永辉“鲜生”夺人差异化竞争跨栏跑

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通过在采购上减少中间商，在物流上降低运输损耗，在商场里进行精细化管理降低成本，永辉构建了一套供应链控制体系，并由之形成了自身的低价竞争能力。同时，基于生鲜品自营积累的经验，永辉以“自营+标准化”的模式获得了快速扩张，10年间从名不见经传的区域小超市跻身全国连锁百强第34名。在扩张策略上，永辉以选定的区域中心城市为核心，采取“以点带面”及建立区域配送中心的方式向周边辐射。

尽管在做大规模的过程中，永辉不断将其社区超市的业态升级为大卖场，但面对网上购物的冲击，我们认为永辉未来的一个重要盈利点还在专业化的社区生鲜超市。

永辉超市北京六里桥店西侧，是步行仅十分钟、面积更大的卜蜂莲花和京客隆超市，东侧则是面积三倍于永辉、货品齐全得多的家乐福。在世界连锁和本地巨头的夹击中，永辉六里桥店开业当月的客流量为12万人，第三个月达到26万人次。永辉北京鲁谷店开业第二个月客流量就达31.5万人次，开业当年即实现盈利（不考虑北京地区管理总部的费用摊销）。作为后来者，永辉超市缘何在强手林立的北京开拓出一片天地？

数据显示，成立10年来，永辉一路高举“生鲜”牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全国拥有门店135家（图1），在中国连锁百强中的排名也不断上升，在2004年跻身连锁百强后一年的时间里，又蹿升至连锁50强，目前排在连锁百强第34位。

以生鲜品为核心

形成差异化优势

从2001年创立之时起，生鲜产品一直是永辉超市的“看家本领”。截至2010年一季度，永辉超市的门店已达135家，但其生鲜品的销售收入占比一直稳居50%以上，始终保持在同行业前列（图2）。

但是，随着领先超市企业经营网络的不断扩张及新进入者的加入，超市行业竞争愈演愈烈，部分一二线城市更是进入“一公里”竞争态势。为了吸引人气，几乎所有的超市都将生鲜品作为食品区的必备，永辉突围而出的法宝与沃尔玛异曲同工，都在“低价”二字。

相关调查数据显示，因为耗损率高等原因，超市生鲜品的价格一般比农贸市场要高，但永辉通过已初步构建完成的供应链控制体系，保证相当多种类的产品价格较农贸市场低，从而得以持续推进低价竞争策略，吸引人气。而这也是永辉保持核心竞争力的关键。

以供应链控制能力 打造低价竞争能力

直接采购降低成本

在采购渠道方面，永辉建立了全国性生鲜农产品统采和区域直采体系，包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式，后三种模式都与农超直接对接。同时，永辉生鲜食品部门还建立了研发中心，通过分析比较全国不同农产区生鲜商品的特点及各销售渠道的商品质量和价格情况，确定更加经济合理的采购渠道和品种。在这一体系的支持下，永辉的直接采购金额占比约达76%，大大降低了成本。

基地采购则是永辉压低进货成本的关键。通过“田间定制、订单农业”方式，永辉提前将产品需求下单给合作的生产基地，基地再根据订单种植、生产、包装生鲜产品。在这一方式下，永辉在下订单前可以充分考虑当地的农产品特色，既保证了采购产品的品质，又抹平了供应的波动风险；同时，实施“包销到户”还保障了每个生产单位的利益，减少了农民的种植风险，从而保证了农民的种植积极性。以福建省建瓯市为例，永辉与当地农协会合作，提供500万元专项资金通过农协会预先垫付给农民购买肥料、种子，使农民可以放心种好蔬菜，蔬菜上市后，遇丰年不好卖时，按保底价收购，遇歉收好卖时按市场价收购，确保农户利益。目前，永辉在全国建立了约20个农业种植合作基地，涉及干货、水果、蔬菜、肉制品和水产等五大品类的200多个生鲜单品。

“当地采购”是满足超市所在地消费者特色需求的重要采购方式，也是永辉生鲜农产品货源的主要采购渠道。其主动寻求当地种植农户合作，大大减少了流通环节，也进一步降低了采购成本。

“远程采购”主要是根据生鲜农产品生产和消费的地域差、时间差和季节差，进行调节性采购，使得永辉超市在品种、价格上始终保持相对农贸市场的竞争优势。同时，以“批发市场采购”作为补充，发挥批发市场的调节和保障作用。

迄今，永辉已建立了超过700人的生鲜采购团队，形成了颇有特色的生鲜产品“买手”制度和信息网络，使其能够及时获取全国各地生鲜产品市场的价格、产期、质量信息等，第一时间抢进价格低、品质好、受消费者欢迎的生鲜产品。而永辉经过多年实践总结出的这套独特模式，使其在部分生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25-30%的利差。

精细化管理降低损耗

通过精细化管理，永辉有效降低了生鲜食品的损耗率。首先是优化配送体系降低生鲜食品的损耗。目前公司的商品配送采用配送、直通和直送三种方式：配送是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心统一配送到门店；直通是指供应商将商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心仓库而直接配送到门店；直送是指供应商将商品直接送到门店。根据不同的商品，永辉可以选择不同的方式，减少商品在途时间。

物流配送环节，永辉针对不同商品严格选取高标准的配送车辆，如运用冷链车辆运输冰冻商品、消毒或检疫车辆运输活禽等；配送中心对产地商品进行农残的快速检测，冰鲜福尔马林残留检测等；每家门店均配备检测仪，进一步实施验收工作；在储存方面，其设有防尘、防鼠咬、防虫蛀、防蝇、防腐和防水的设施，严格按照商品的储存条件进行存储。

其次，永辉通过精细化管理，从细节上不断降低终端销售的销售成本。除对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境外，永辉还不断完善生鲜食品的精细化管理，如一品多样化销售，即一种生鲜单品的不同销售策略。此外，通过商品溯源机制，永辉建立了从商品种植、包装、配送、发货到销售过程的可追溯二维条码，从商品源头控制食品安全。2010年10月起，永辉旗下部分门店开始投入食品安全信息查询系统，消费者可通过网络或设在超市内的查询机根据包装食品的条形码来查询商品的检测报告、生产日期、生产企业的营业执照以及生产许可证等相关信息。

此外，通过押后生鲜产品到店时间、为粗茎蔬菜绑上胶带、减少冰冻产品陈列量以保鲜和设置专门的免费宰杀间等种种细节管理措施，永辉不仅满足了消费者的需求，同时也大大降低了商品的损耗。通过对物流和销售终端的控制，永辉的生鲜及加工食品周转率高达51.7次（表1），2007-2009年度损耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%，这也成为了其低价优势的重要支撑。

与上游“和谐”合作压低成本

永辉低价竞争能力的另一个关键点在于，采取了适当的供应商资金占用策略，相比其他竞争对手更大程度保证供应商的利益，从而获取更大的谈判权，压低进货价格。财报数据显示，永辉占用上游供应商的资金比例为10.3%，远远低于行业平均32.5%的水平（图3）。由此，永辉的收入主要来源于销售产品，而非像其他很多同行企业是收取上架费，主营业务收入达到95%以上。这种盈利方式与沃尔玛类似，因此，尽管其单类产品毛利率与行业其他公司相比都处于高水平，但综合毛利率却不及其他同行（图4、图5、图6）。

采取相对“和谐”的供应商合作策略，无疑有助于永辉维护与供应商的关系，并有利于减少采购环节中的灰色地带，有效控制和降低成本。

“自营+标准化”

双线拉动高成长

尽管以生鲜品的低价获得了差异化的竞争优势，但也造成了永辉该项业务的低利润率。受经济危机影响，2008年下半年，永辉增速放缓。永辉调查后认为，面积较小、产品种类较少、经营规模较小、规模效益不明显的社区超市在经济调整中受影响相对较大。于是，永辉开始加强卖场和大卖场的铺设，以提升利润率。

财报数据显示，永辉近三年来的社区超市门店增幅远低于卖场和大卖场的门店增幅。社区超市数量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，净增21家，增长70%，但卖场和大卖场数量则由2006年17家增加到2010年6月底的84家，净增67家，增长394%。相应地，来自卖场和大卖场的收入占比也稳步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社区超市的收入占比则由2007年的33.6%下降至2010年6月底的21.7%（表2）。

卖场和大卖场的成功拓展，得益于永辉的商品自营模式。

自营模式给力

在卖场和大卖场中，除了保持生鲜业务的优势以外，永辉选择外包服装等方式减少投入、降低风险。以男女正装、男女休闲装等四个品类为例，永辉采取在全国范围内定制包销的“买手”制度，首先根据对未来行情与流行趋势的判断，设计出服饰规格与版型，并在全国范围内进行招标，选择具有产能和技术优势的供应商进行样本试生产，经反复修正调整、样品达标后再根据市场容量预测，小批量下单，以试探市场需求和消费者的潮流偏好，市场反应好就继续发出补货订单。为了更好地加快服装产品的存货周转率，永辉坚持“多款少量”的订货策略，确保第一批订货可以按时销售，随后再根据供应商的补货速度和市场需求，有节奏地后续跟进补货。目前，永辉的服装订货渠道覆盖了全国100多家服装生产基地。

永辉目前旗下三大重要品类―生鲜、食品用品和服装均采用自营模式经营，2007-2009年通过自营模式所获得的购销收入占营业收入比重稳定在97%左右，高于行业平均水平约10个百分点。

较高比重的自营有助于对门店和商品进行统一管理，有利于通过对成本的控制提升永辉的毛利率水平。这也是其门店迅速复制和扩张的标准化基因之一。当然，较高的自营比重会带来库存、损耗等风险，对其供应链控制能力要求比较高。海通证券分析师认为，由于永辉在生鲜食品业务上已积累了丰富的管理经验，公司将这些标准化的流程管理移植到服装商品的定制包销上，竞争对手通过简单模仿进行复制并不容易。

以人才培训体系保证标准化运作

在永辉的快速扩张中，标准化管理流程起到了准则的作用，保证其已有的成熟经验可以复制到新开设的门店中。在门店的标准化管理方面，永辉不断完善采购、排列、促销、管理等各个环节，形成了一套标准化运营模式。目前已形成842万字的采购手册，配以数千张实物图片，内容涉及数千种商品品性描述、产区分布、采购谈判、分拣技术、仓储环节、上架要点、保鲜维护等方面的描述。此外，永辉将135家门店的店长培养成公司内部的培训师，常规化地对门店员工进行培训，以确保标准化的流程由合格的员工执行。

永辉最初进入重庆、北京等省外市场时，基本都是从福建本部派出管理人员。随着业务规模的快速提升，公司开始逐步实现区域管理团队的本地化，满足不断扩张的业务发展需要。2009年，永辉聘请全球最大的人力资源管理咨询机构―韬睿惠悦（Towers Waston），进一步帮助其提升管理的精细化、科学化、制度化水平，进行全方位的人力资源管理体系建设与优化。

上市以后，永辉将人才培训标准化提升到一个新高度。其募投项目之一就是建立企业培训中心，通过模拟收银实验课程、生鲜分割技术操作实验课程等完善新员工岗前培训、老员工的再教育，从而提升公司员工的整体业务水平。据其计划，未来3-5年内，以培训中心为平台整合旗下培训计划管理部、讲师培训管理部、教材部以及实习管理部等四个事业部，形成四大技术专业系，加速培养合格人才。

另外，永辉还通过股权激励绑定高端人才。2008年9月，创始人张氏兄弟和其他8位创始股东将所持有的6.97%股权转让给132位核心骨干及管理层成员持股的汇银投资。

良好的人才培养体系以及标准化流程有效控制了销售和管理费用，其费用率明显低于行业内其他公司，并使永辉在综合毛利率低于行业平均情况下净利润率高于行业平均（表3、表4）。

以点带面，

以区域配送中心支撑扩张

要进行全国性的布局和扩张，配送体系也是重中之重。

2004年之前，永辉仅在福州市内进行扩张，从2005年开始出击福建省内其他地级市。在福建区域的成功经验，让永辉形成了“以点带面”精耕细作区域市场的扩张策略。重庆市场即如此，作为一个大城市与大农村的结合体，重庆周边农村地域广阔，农业资源极具开发潜力，是中国重要的粮食主产区和商品猪肉生产基地。2004年进入重庆市场以后，永辉不断深度开发当地市场，到2009年底，重庆区域的永辉门店达到47家，远远超过福建省内其他地级市的29家。

特有的“生鲜领先”经营模式，再加上“借助流通环节，整合上游资源”的发展战略，使得永辉最初的据点要么接近消费者，要么接近原材料基地。像重庆这种具有向周边有效辐射的区域重点城市，成为永辉选择扩张据点的对象。同时，永辉通过这些定点，建立物流中心，向重点区域辐射，目前其在全国已建有福建鳌峰、福建闽侯、福建福州、重庆北陪和江北等四个配送中心或中转站，正计划建立四川彭州配送中心，占地约350亩，可以支撑150亿元的销售规模。

除了成渝经济圈、海西经济圈，永辉近年开始在北京和安徽合肥开店，寄希望于开拓环渤海经济圈、泛长三角经济圈。截至2010年6月底，永辉在北京和安徽的门店分别只有5家和2家，经营规模和品牌影响力尚处于发展初期，对当地供应商的议价能力有限（图7）。

在经营模式上，永辉通过轻资产运营减轻资金压力，主要采取租赁方式开设门店。截至2010年6月底，公司共有135 家门店和4个配送中心，其中仅3家门店是自有房产。不过，租金上涨也可能侵占一部分主营业务收入。

未来还在“生鲜”

通过一套标准化流程以及人才培养计划，永辉近年来超速前行，但这也让永辉的资金链备受压力。按照永辉现行的固定资产折旧摊销政策，新开的73家门店将在未来每年平均为公司新增固定资产折旧和摊销约9800万元，而这些门店全部投入运营后平均每年新增收入89.3亿元，新增固定资产折旧和摊销占营业收入比重约1.10%。除此之外，新开门店还需要大量的流动资金。

除利用银行贷款外，永辉在2007年引入汇丰直投，缓解资金瓶颈的压力，并加速门店的扩张，2008、2009 年门店扩张明显提速，也快于行业内其他公司（图8）。

除了资金压力以外，永辉目前的跨区域扩张，将对其管理能力形成一定挑战。

值得关注的是，面对网上购物对传统零售渠道的威胁，永辉的看家本领“生鲜食品”，是网上购物最不易夺取的业务之一。我们认为，永辉在强化自身在生鲜品上的优势的基础上，精耕细作社区店，是其未来的重要盈利点。一个可参照的样本，是定位于生鲜及冰冻食物的英国超市Iceland。在零售系统非常成熟的地区，Iceland以送货上门、代客加工等增值服务开拓局面，从某种程度上说，这已经是一家初级快餐外卖店。2010财年，Iceland新开了74个门店，销售额高达22.56亿英镑，净利润上升到了1.省略。