4500t/d新型干法水泥熟料生产线项目建设管理经验

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇4500t/d新型干法水泥熟料生产线项目建设管理经验范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

焦作千业水泥有限责任公司二期4500t/d新型干法熟料生产线于2009年12月28日开工建设，配套建设一套9000KW纯低温余热发电设施，熟料生产线于2011年3月30日建成投产，余热发电在2011年6月3日并网发电一次成功。作为豫北地区最大的水泥生产企业和焦煤集团最大的地面企业，其影响力决定了在工程进度、质量、安全等各个方面必须高于其他工程，如果按照常规管理模式，根本无法按期保质保量地完成15个月内包括地基处理、联动试车的建设任务。因此，所有管理人员需要更新管理理念，创新管理模式。下面介绍项目建设期间主要管理经验和做法。

一、充分论证以确保总体规划的科学性

（1）学习先进经验，搞好技术方案论证。水泥生产余热发电项目是国家节能减排重点要求项目，从90年代开始国家引进技术发展到现在，技术和装备均已国产化，形成了几个有代表性的技术方案类型，但余热发电技术的针对性很强，为了选定一个科学合理的方案，先后对国内几家有代表性的技术进行了调研，取得了现场运行情况的第一手资料，为技术方案的选择打好基础。（2）充分论证，确保最优设计方案。为了制定一个科学合理化的总体规划设计方案和平面布局方案，千业公司先后请省建材院专家以及同行业水泥工艺管理权威人士对方案进行指导；组织参加过一期项目建设人员及生产人员，对一期建设中存在的隐患缺陷提意见，保证了最优的设计方案。（3）邀请招标，优选工艺设备。参照一期建设经验，邀请信誉佳质量好的制造厂家参加设备招投标活动，对大型工艺设备反复评审实地考察后，才最终确定制造厂家，保证设备制造质量关。

二、超前筹划，确保工程进度

方案确定后，为加快实施进度，打破以往常规做法和固定模式，采取多项工作平行展开、交叉实施的措施。（1）实行超前的工作模式。在总体规划阶段，提前开始考虑单体工程设计和工艺方案；在规划方案确定后，展开功能布局及建筑设计时，提前开始设备和监理单位招标，并筹划主体招标和办理各种报批手续；在土方施工时，并提前准备材料进场的筹划。另外，在施工及监理单位招标时，因干法生产水泥技术相当成熟但设备厂家制造参数不同，为加快速度，请示集团公司后实行费率招标，平行进行，改变以往施工图出来后才开始招标的模式。这种超常运作方式使每个单位工程开工时间比正常情况提前了近半年。比如，在某台设备招标确定后，组织设备制造厂家与设计院技术沟通，派专人在设计院催图，工艺确定后先设计基础施工图，在基础施工的同时，设计院完成施工图设计，比正常情况提前近两个月。（2）周密地进行计划安排。采取目标管理、网络技术等现代化管理方法，使施工组织更加全面和严谨。对每个单位工程，要求施工单位严格按照总体工期要求，实行计划倒排，将所有工序和中间环节，包括天气变化等可能影响施工进程的因素考虑周全，将每一道工序控制时间分解到每月、每周，重要时间节点甚至划分到每日，并对各节点进度实行目标考核，建立进度目标奖励基金，对进度目标的实现情况进行奖惩，做到年有目标、月有计划、周有安排、日有指标，确保施工进度计划的合理性和可操作性。（3）狠抓计划落实。坚持项目部领导和技术人员现场24h值班制度，及时协调、处理、解决施工中出现的问题。坚持坚持每日现场例会、每周生产调度会、每旬生产检查会、每月计划会、每季度动员会。加强现场调度施工组织、协调、检查、反馈及快速反应的作用。根据工程进展情况，查、对照实际进度和计划进度的偏差，分析超前、滞后的原因，研制纠偏方案、及时采取措施，确保总体进度不受影响。

三、加强过程控制，确保工程质量和安全

（1）建立健全各项制度措施。质量方面首先，建立四级隐蔽验收制度。凡涉及到如地基基础、钢筋绑扎、混凝土工程等重要部位和环节的隐蔽验收，严格执行施工方自检、监理复检、建设单位抽检、质监站终检四级检验制度。其次，建立图纸联审制度。施工图在设计院内部各专业联审，并在其向甲乙双方技术交底的基础上，坚持施工前由业主、监理、施工单位三方再次会审。第三，建立变更审核制度。在监理单位对设计变更及变更进行技术、经济审核签署意见后，报业主专业工程师审核，再按额度逐级报批后实施。第四，建立平行质检制度。对进场材料在规定检验检测的基础上，业主随机抽取重要或大宗材料单独送检。第五，建立“破坏性”检查制度。分项目、分专业组织参建单位逐层、逐个部位进行检查，对发现有质量问题的部位或材料当即损毁，加大及时整改的力度。安全方面建立了安全管理办法和安全管理制度，成立了安全领导小组。指挥部领导担任安全领导小组组长，部室领导按职别分别担任安全负责人，监理项目部设立专职安全监理工程师，施工单位项目经理为安全责任主体，明确了安全责任划分。通过有效的管理制度，保证了项目安全顺利建设。（2）实行全过程控制。组建业主项目管理班子，强化业主对工程管理的专业性及高效性，按专业明确责任工程师，对工程实施从设计、招标、施工、验收以及变更等全程管理、指挥、协调的新模式，对工程实行全面安全监督、质量监督和控制。尤其施工过程中，每周定期组织安全文明施工检查、质量检查，消除安全和质量隐患；定期召开专题安全、质量分析会，及时对现场质量进行讲评和处理。（3）明确责任划分。根据每个项目的具体情况，实行项目班子责任制或按专业分组责任制，将工程质量目标按进度、部位、环节和专业进行分解，建立从施工单位到监理单位，从工程师到基建部门领导，以至各级主管领导层层负责的责任制，明确工程质量终身追究，增强每个人的质量责任意识。

四、确保所有招标工作规范、健康、快速运行

（1）完善招标制度。二期指挥部依据建设招标规定，制定了《工程建设招投标管理规定》、《材料、设备订货办法》以及《评标专家相关规定》等一系列规范和加强招标工作的规定和办法。（2）规范招标程序。严格按照“招标信息――制定初步入围条件――进行资格审查――考察入围单位――选定投标单位――组织投标评标”的程序，严密组织招投标，并且所有招标项目的投标入围企业审定情况、招标文件主要条款，开标评标结果，均经招标领导小组审定后方才实施。（3）创新招标模式。所有招标工作按照技术论证、确定标准、编写标书、实施考察、进行入围审查、发放招标文件等环节和步骤提前运作，一旦现场工作面和材料设备安装具备条件，就能立即组织承包单位或材料设备进场。对于相同的工程项目或材料设备在一定额度范围内如规模、技术标准、材料品质与近期已招标完的项目基本一致的，则采取跟标的办法，沿用已有的合同综合单价并适当下浮的原则，经集团公司批准后直接谈判签订施工或供应合同，避免重复招标；对于涉及金额不高的一般工程项目及材料设备采取询标或议标方式，简化招标程序，缩短招标时间。（4）实行四级分离的招标运行机制。首先实行业务工作与招投标组织工作相分离。即所有招标项目技术方面的工作由工程部、设备部负责，组织、上报工作由计划部、纪委负责。其次打破常规模式，使具体承办人的权力与每个招标环节相分离。从登录报名企业、组织资格审查、考察评价企业、发放招标文件、通知评标结果直到签订合同，每个环节安排不同的人负责，而且都在两人以上。最后，统一标准尺度，使每个评委的权力与主观因素相分离。减少评委打“感情分”的几率。

五、有效控制投资，确保工程投资效益

（1）实行招标造价控制。安装工程招标项目采用工程量清单无标底招标，具备条件的土建工程设置拦标价，达到合理低价中标的效果。（2）加强变更造价管理。充分发挥各部门的作用，对重要设计变更、变更洽商，召开专题论证会审查；对大项变更先做概算，按审批权限报批后实施；对已经批准的变更洽商，按合同规定进行计价，现场审核工程量，避免虚报、错报、多报。（3）加大财务管理力度。不论是管理费开支，还是工程款支付，不论数额多少，都严格执行工程款支付制度，按级别、按权限进行审批，按合同规定进行支付，确保各项开支管控有序、科学合理。（4）建立动态造价分析控制机制。在工程建设的不同阶段，适时对费用收支情况、预算执行情况、造价变更情况进行统计、分析，合理及时调整并明确各分项、各系统经费控制目标，对已超出或即将超出投资概算的项目进行严格控制和管理。通过这些强有力的控制措施，确保部分重点项目投资在额度内既未超预算，又未降低建设标准的特殊控制要求。

总之，项目建设是一项系统而复杂的工程，建设期间的质量关联到投产后顺利生产，我们项目建设的管理者认真总结经验，在实践中不断探索、不断更新管理理念，创新管理模式，最大限度实现建设目标，确保工程投资效益。