维亚康姆的一体化战略分析
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维亚康姆公司是一个大型国际传媒集团，主要业务领域包括电影、电视、有线电视、音乐、出版等，在国际媒体市场上都占有举足轻重的地位。
维亚康姆集团历经雷石东的多次兼并而形成，但2006年后，维亚康姆开始瘦身，拆分为两家公司，一家由集团原来的娱乐业务组成，命名为“维亚康姆”（也被称为新维亚康姆），另外一家是以CBS为主要组成部分的广播电视网络组成，命名为“CBS”。拆分之后，雷石东仍然是两家新公司的董事长兼控股股东。从这个意义上，本文仍将两家公司一起考察，回顾维亚康姆集团的发展历程，分析其贯穿始终的一体化战略。
一体化增长战略是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供应、产销方面实行纵向或横向联合的战略。其中，横向一体化指传媒集团进行跨媒体扩张，实现规模的扩大；纵向一体化是向价值链上下游扩展。维亚康姆公司经过并购、合作等策略将业务扩展至电视、广播、电影等各个领域，而且发展了一条内容与渠道相结合的传媒产业链。
有人说，维亚康姆的发展史就是“并购、并购再并购”的历史。相比当时时代华纳与美国在线的世纪并购并不理想，以及维旺迪环球集团大肆举债收购相比，维亚康姆屡屡成功的一体化并购显得格外耀眼。原因是什么呢？
一、横向一体化：内容为王，细分受众
横向一体化过程中，维亚康姆很多举措均出于开发专业化内容的考虑。
雷石东曾在众多场合重申他为维亚康姆制定的目标：“那就是成为传媒市场上以软件取胜的一流传媒企业……任何传媒企业的基石必须而且绝对必须是内容。内容就是一切，内容为王！”
内容为王的理念决定了维亚康姆的发展战略。维亚康姆通过不断购买和开发最好的内容，不断给公司带来了新业务，实现横向一体化的过程，涉足业务几乎涵盖了传媒业各个领域。
1987年，雷石东最初将注意力投向有线网运营商维亚康姆的时候，看中的就是它的节目资产编排，它拥有含金量很高的MTV全球音乐电视网和尼克国际儿童频道。另外对派拉蒙锲而不舍的追逐也源于其内容。除了派拉蒙电影制片厂和图书馆，还有派拉蒙电视、派拉蒙主题公园、西蒙&舒斯特出版公司、Famous Music音乐制作公司等优秀的内容提供商。维亚康姆通过横向一体化，使其提供的内容扩展到了广播、电影、电视、音乐、图书、杂志等多个领域。维亚康姆也被称作是制作黄金时段节目的高手。
此外，除内容多样化和专业化之外，维亚康姆还重视受众的精准定位。内容为王也是建立在受众精确定位和细分之上的。比如，维亚康姆旗下的MTV面向的主要是全球一代代处于12到34岁的年轻人。尼克国际儿童频道面向的则是全球2到11岁的孩子。VH1电视频道是为2545岁的成熟观众设立的音乐频道，黑人娱乐电视网以非洲裔美国人为目标受众，西蒙和舒斯特出版公司的出版物覆盖了各年龄层的读者。以MTV为例，MTV每年花巨资展开市场调研，分析年轻人时尚的构成、变化，通过性别、年龄、人种的分类去了解不同人群消费音乐的能力和方式。根据受众欣赏口味的不同，MTV音乐网各个频道分别提供不同的音乐种类。
二、纵向一体化：内容为王，兼顾渠道；资源整合，良性互动
只有内容，没有渠道，则会受制于人。尽管雷石东一再强调“内容为王”，维亚康姆实际上一直秉承“内容为王、兼顾渠道”的战略，做世界上最好的内容提供商，将最好的内容传播给受众。
比如收购哥伦比亚广播公司固然是考虑其优秀的内容资产，但更重要的是解决传播渠道的问题。所以，出于构建传播网络的考虑，维亚康姆旗下还有各类图书出版公司、音乐出版公司、电影发行公司、电视网等，而且不遗余力得开发新频道，比如，维亚康姆200年4月从美国在线―时代华纳手中购买了喜剧中心频道（Comedy Central）剩余50%的股份，同时将各类频道推向全球市场。
所以，无论本土发展还是全球扩张，维亚康姆并不轻视渠道，只是更强调内容。最重要的是，内容和渠道互融性、互补性强，同一内容可以在集团内部的多种媒体之间传播，多种媒体之间也可以形成良性互动的发展态势，形成了从制作、销售、传播、服务及其他衍生产品开发的跨媒体一条龙，优化了产品结构和产业结构，充分提高了集团的综合竞争力。
比如，收购哥伦比亚广播公司后，派拉蒙影业、MTV可以借助CBS的电视、电台等传播渠道播放节目，CBS则可以借此吸引更多的受众；还可以互相介绍对方的节目，分享受众。而同一内容在不同媒体间的流动，可以实现利润最大化。尼克罗迪恩制作的动画可以在派拉蒙拍成电影，由西蒙和舒斯特出版公司出版书籍，由MTV播出动画音乐。
随着新技术变革，维亚康姆集团也特别重视网络及新媒体渠道的开发。除了不断开发MTV旗下网站，2007年2月，维亚康姆牵手Joost，拓展电视互联网业务，MTV和BET电视台的所有节目和派拉蒙电影公司的节目免费在Joost网站推出。2007年，维亚康姆与著名软件设计商ADOBE公共开发手机嵌入式软件，支持手机用户无线收看MTV音乐台所制作的手机电视节目内容。维亚康姆还不断发展宽带网络空间和数字电视。2013年6月，Twitter与维亚康姆达成广告合作伙伴关系。
而众多的跨媒体平台对广告业务也有促进作用。有了多媒体、多渠道，维亚康姆就可以做捆绑广告，即把广告主的广告在各类媒体资源上同时播出，扩大广告覆盖面，增强广告效果。这对广告客户颇具吸引力。2001年6月，维亚康姆公司与宝洁公司签署了一笔价值达3亿美元的广告协议。这个协议就是推动消费品巨头宝洁公司通过维亚康姆的多媒体平台进行销售，既包括CBS、MTV、VH1、尼克罗迪恩，也包括户外广告牌广告、广播和布洛克巴斯特录影带租赁店面等。
为了更好的实践一体化战略，2004年维亚康姆集团卖掉经营状况不佳的布洛克巴斯特公司；2006年，将集团两分天下。这都是出于最大限度地挖掘现有资源的潜力，实现资源的最优整合利用的考虑。2006年拆分的实质，是将不同资质的产业剥离开来，是对集团资源的一次整合。从集团内部看，理想中的资源链条的形成并不乐观。从外部看，投资者对维亚康姆集团庞杂的产业结构感到困惑，弄不清哪些公司能给自己赚钱，哪些公司是负担。比如，如果派拉蒙电影公司制作了一部劣质影片，根据集团规定，电影会毫无阻碍地在电视网和有线网播出，这无疑会降低电视台和有线网的收视率。同样，当电视公司制作了劣质节目时，同样也会损害其他部门的形象。可是另一方面，当派拉蒙电影公司制作了一部卖座影片之后，公司的体制又不允许集团之外的买家参与竞购，影片只能在集团内部的渠道流通，其市场价值当然就不能得到最大限度的体现。
实际上，维亚康姆在本土化、全球化扩张中也处处体现着以上述两点为主要特征的一体化战略。总之，概括地说，维亚康姆集团的一体化战略的特点就是：开发多媒体业务，坚持专业化；兼顾渠道发展，追求产业化。