浅议总承包项目的目标成本管理

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摘要：工程总承包作为一种全新的工程项目管理模式，自20世纪80年代以来，以有效地缩短建设周期、降低工程造价、减少纠纷、优化资源配置而逐渐被国际工程建设领域所采用。最近几年，我国的工程总承包在大型水电、石化、电力工程项目中呈现快速增长趋势，并出现了市场竞争加剧的局面。这种竞争在技术、工程质量、成本等方面展开，很多企业把成本领先当做一种战略，因此，工程公司如何对总承包项目进行成本管理是摆在我们面前的一个课题。在这种竞争形势下，总承包项目采取以固定合同造价和既定利润率反推成本的目标成本管理模式，可以说是应对项目成本竞争的利器。

关键词：工程总承包；目标成本管理；总承包项目

中图分类号：F406.72文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）05－0083－03

一、总承包项目目标成本的理论基础

目标成本起源于20世纪60年代的日本，它的概念非常简单明了，是指一项产品为达到目标报酬率所允许的最大成本，从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期的始终，并将整个价值链纳入其中。目标成本管理方法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，最终使得产品的成本小于或等于目标成本。它应用非常广泛，而工程总承包正是承包者受业主委托，按照合同约定，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包，并对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。从以上可以看出总承包项目具备了目标成本管理的基本条件，但它涉及范围广泛、管理过程非常复杂，和传统成本管理方法相比有着明显的差别。

二、总承包项目目标成本管理的流程环节

目标成本管理通常由四个环节组成（见下图）。

目标成本管理过程就是紧紧围绕这四个环节展开的。

（一）总承包项目目标成本的预测

测定目标成本是工程总承包项目实行目标成本管理的第一个阶段，即设定可允许目标阶段，这个阶段目标成本的准确程度直接影响着成本的分解、控制和考核。因此，要根据合理可行的要求，运用科学方法，研究项目中的各种因素变化与成本之间的依存关系，充分考虑对项目下达的目标任务能够完成的可能性，从而预测出目标成本。由于总承包项目和业主签订的合同是固定造价的，也就是说收入是固定的，所以目标成本预测应以合同为依据，随着项目不断深入而发生变化，分别按照初步设计概算、施工图方案设计概算、施工图预算、分包价以及可能获得的索赔计算预测成本，以便真实反映总承包项目的成本水平。项目目标成本的预测是确定工程造价的基础，也是编制计划和评价成本的依据。

从下图可以看到，目标成本管理过程估算要经过几次的调整，每次调整后精度都会有所提高。

1.第一次成本估算，是在施工图方案设计完成之后，可以通过设计概算进行成本控制估算，根据各地区工程建设行业平均成本水平，把成本控制应控制在5%误差范围之内，是一次成本控制的估算。

2. 第二次成本估算，是施工图设计完成之后，结合本企业的特点和生产力水平，按施工图预算估算成本，这时的精确度应该是比较高了，基本上能确定出目标成本，是首次成本核定的估算。

3.第三次成本估算，是在采购和建筑安装施工招标工作结束之后，项目费用已经框定，目标成本也就应该确定，是第二次进行成本核定的估算。

在项目目标成本估算过程中，领导决策层和经营管理有关人员要对总承包项目部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析，避免出现由于失误而漏项的费用，或者项目部为了项目的利益，把目标成本定的过高或过低，必须保证目标成本的客观公正。

（二）确定项目目标成本，层层分解

目标成本完成估算后，应将可允许的目标成本转换成可实现的目标成本，也就是说项目成本估算不是项目成本管理的终极目标，成本估算是为项目成本管理形成一个目标成本控制体系的条件，目标成本确定后，应按总承包项目部内部组织体系，自上而下地将目标成本层层分解，直到最小的责任考核单位。如何使成本目标成为协调分散行动的有力工具，就成了目标成本管理是否取得实效的关键，因此目标成本的分解和归口管理部门的确定是一个复杂的过程，一定要做细做精，使目标成本能解决协调总承包项目的分散行动。

1.目标成本的分解

根据项目部工程分解结构和项目组织结构，首先把项目分解为子项目、子项目再分为单项工程、单项工程再分为单位工程，然后把单位工程分为人工费、采购费、施工费、其他管理费等成本项目要素，这些要素是目标成本计算的核心内容。

（1）设备成本是指为建设项目购置或自制的达到固定资产标准的各种国产或进口设备、工具、器具的采购费用，由设备原价和运杂费组成。包括设备的原价和采购、运输、途中包装及仓库保管方面支出费用的总和。

（2）材料是指项目中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用，包括材料原价、运杂费、运输损耗、采购及保管费、检验试验费。其目标成本包括直接材料数量标准和直接材料价格标准。

（3）施工费是指项目中发生的建筑和安装费用，在总承包项目中，一般都以分包形式降低风险。其目标成本是指按照施工图预算的工作量清单和施工费用定额标准。

（4）管理费是指为组织总承包项目进行施工生产和经营管理所需的费用，内容包括前期管理费、勘测设计费、办公费、差旅费、人工费、运行维护费等。其目标成本的确定是较困难的，主要原因有管理费用分散、费用项目较多、不可预测性较大，因此应根据多年来积累的定额标准来确定。

在分解过程中，一定要掌握能细则细的原则，做到从项目部领导到每个职工，都能明确自己所应承担的成本控制目标，并且要注意责、权、利的统一，分解成本指标的过程也是落实责任制的过程，该由谁承担的成本控制目标，就应由谁承担，毫不含糊，防止上级压任务，下级讨价还价。

2.确定分级归口管理部门

所有的费用分解之后，要确定分级归口管理的部门和人员，涉及的部门有项目经理部、设计部门、采购部门、施工部门、费用控制部门、人力资源部门、财务部门等。应正确处理成本归口管理和这些部门的关系，以项目经理部为主体，把各级部门组织的成本管理结合起来。

（1）项目经理部是项目的管理中心，项目经理是项目的核心人物，也是项目成功的关键，他们根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度；对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，他们所肩负的责任就是领导项目团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。

（2）采购部门负责调查研究各部门物资需求及消耗情况，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，做到供需心中有数；指导并监督开展业务，不断提高业务技能，确保物资的正常采购量；提出物资采购计划，合理减少设备材料的采购成本，保证各项采购任务完成。

（3）施工部门负责项目施工的组织及实施，进度、质量与安全，并确保施工成本在目标成本控制范围内。

（4）财务部门是整个目标成本管理的中心，应正确处理财务部门同其他相关部门在成本管理中的关系，把财务同设计、施工、采购、人力资源、费用控制等有机结合起来，才能较好地确定成本归口分级管理。

3.目标成本责任的落实

项目目标成本责任落实，就是对各责任部门和员工认可、接受的成本目标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化。目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平，过高和过低都不利于项目的进行，项目目标成本预算编制后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，逐级签署责任书，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。

（三）控制目标，监督执行

前面两个环节主要是事先控制，在项目实施过程中，目标成本削减的重点转移到事中控制和监督目标的执行。因此说目标成本管理是长期性的，不是某个阶段、某个过程的，而是在整个项目执行过程中都要求确保目标任务的完成，事中控制和监督是保证项目目标成本实现的一个重要环节。在这个阶段要确保目标成本实现必须遵循以下几个原则：

1.随时确定可实现目标成本和现行成本之间的差异,仔细分析原因。

2.对分析出的原因进行改进和总结，以便在下一阶段改进。

应该从以下几个方面采取措施：

1.设计方面

目标成本管理的控制应该重点放在成本发生前而不是成本发生后。在目标成本管理体系下，项目与工艺流程设计是进行成本管理的关键，因此设计部门应在设计阶段投入更多的时间，优化设计方案、减少和控制设计变更，必须进行设计变更时，应对多方案进行比较，选择最优方案，以缩短项目的工期和减少成本支出。

2.采购方面

设备和材料在工程成本中占很大比例。由于总承包项目自身的特点及市场等因素所致，工程项目所需的设备和材料品种规格多样化，供应渠道也多元化，因此采购控制是总承包项目成本控制的一个重要方面，应从下面几个方面做好采购工作：（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作，包括建立供应商档案和准入制度、建立价格档案和价格评价体系、建立标准价格体系。（2）实行战略成本管理来指导采购成本控制，按照量价分离的原则，关注整个项目采购流程中的成本降低，而不是简单的针对某项采购货物或服务的价格，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，不要出现压缩这边的成本而导致那边的成本增加的现象，应从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。（3）做好对市场的调查与掌握和设计、施工部门协调和沟通，只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。

3.施工管理方面

在工程施工中，工程项目组管理班子应推行项目经理负责制，各职能部门和人员分工明确、责任明确，对实行目标成本归口控制的过程中，各职能部门和每一个员工都要提高成本控制的意识，加强成本管理，主要应做好以下工作：

（1）工程技术人员应抓好技术措施的落实，控制和节约工程材料使用；监督作业层按经过批准的合理施工方案进行施工，特别要注意合理规划大型机械的使用，减少和避免不必要的闲置；把好每一道工序的质量关，避免返工。

（2）合理组织施工进度，控制工期，以降低间接成本。

（3）现场管理人员合理控制分配劳动力，减少非生产用工和无产值用工，提高劳动生产率。

（4）做好技术、质量、安全操作交底工作，避免质量、安全事故造成的材料浪费、成本提高。

（5）由核算人员定期对照施工预算成本，检查工程成本控制情况，做好检查和协调工作，搞好成本核算和成本分析。

（6）由工程预算人员对设计变更涉及影响成本变化等经济问题加强管理，及时办理变更签证手续，做好原始记录，准备好工程索赔的资料。

总承包项目应在保证工程质量的前提下，学习、应用科学管理方法，不断开拓创新，加强施工过程中的成本控制，力求以最低的消耗，生产出更多更好的产品，使企业获得更大的利润。

4.合同管理措施是指做好工程施工记录、保存各种文件资料，特别注意涉及施工变更的图纸及通知单，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

5.其他的管理方面。项目应当建立相应的管理机制，规范管理程序，履行财务管理职能，降低管理费用支出，使管理费的支出达到预期支出的目的。

总之，对于具体操作需要结合项目实际情况，做好资金调度、物料平衡等工作；项目经理要重点做好各部门的协调工作，保证各方面协调统一，不搞内耗。要找准降本增效的关键点，广泛开展降本增效活动，争取在设计、施工和采购过程中产生效益。所有措施都要保证项目目标成本的实现为前提。

（四）评定目标考核兑现

企业应为总承包项目制定严格的考核程序和考核办法，成立一个经验丰富、结构合理的由财务、材料、预算、生产和纪检部门人员共同组成的考评组。目标成本管理能否长期推行，关键取决于目标评定和考核环节是否严肃认真，严格执行考核制度。考核应注重以下几个方面：

1.分清责任。考核中，应以责任书为依据，对容易互相扯皮、不易分清责任的事项，企业可以成立内部仲裁机构与考核机构相结合，坚持实事求是的原则，严格划清责任范围。

2.坚持日常考核和定期考核相结合。要做好项目成本日常考核，使项目管理为考核打基础，又要做到及时评价项目管理，通过考核进行分析总结纠偏，真正起到指导和帮助项目成本管理的作用，切实把项目管理过程中的各种错误和问题解决在萌芽状态，促进项目成本管理不断规范和提高水平，在项目执行过程中不断总结经验，扬长避短，达到预期目的。

3.要注意加强内部财务监督，防止瞒报虚报。严格结算期限，防止实物不“实”或费用“用”而不报。考评各项支出是否真实、合规、合法，是工程项目成本考评的重中之重。要按照“责任书”规定的内容认真核查实际成本支出，严格按照“责任书”确定的成本开支范围进行细致的核查，按照费用开支标准，抽查原始凭证进行复核，对超范围、超标准的支出，应坚决给予核减。

4.建立有效的评价机制并对考核结果进行兑现。应根据综合考核结果，对成本控制到位、管理取得成效的项目部及时兑现奖励，对达不到目标成本控制的项目，及时予以经济处罚。通过严格执行奖惩制度，把目标成本管理责任真正落到实处。