浅析施工企业工程项目成本管理的几个要点

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇浅析施工企业工程项目成本管理的几个要点范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要： 文章指出目前施工企业成本管理过程中存在的问题，并针对这些问题，分析了施工企业工程项目成本管理的几个要点。

关键词：施工企业 项目 成本管理 要点

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

工程项目作为施工企业的前沿和创效的基本单位，是企业利益的源头，而项目成本管理又是关乎施工企业生存发展的一个的命脉。可以说，工程项目成本管理的好坏，直接关系施工企业的生存。如何管理好项目施工组织流程中的每个环节，切实提高项目管理效率，打造出安全好、工期短、质量优、成本低和用户满意的建筑产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是施工企业项目管理的重中之重。

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强导致责任不明确

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理指标不量化导致成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业还没有建立一套科学的定量指标体系，指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高导致管理手段落后

由于现在市场上人员流动较频繁，目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足。在开展成本管理活动中，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”。

1．4责任意识不强导致材料管理浪费严重

有些公司项目没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。出现仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重；计件承包只包工不包料，出现人材机过渡消耗；小型工器具有借无还；钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散导致系统工程不系统

成本管理是一个系统工程，需要全员、全过程、全方位来运行。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是眉毛胡子一把抓，进度一紧放松了成本，进度一松又想起了成本，不能一贯坚持。成本管理又是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，劳资、材料、机械、工程、财务任何一个部门不把关，都会造成项目成本的亏损。

1．6责权利不统一导致成本管理失效

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致成本管理的绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些施工单位由于重视成本管理，从人材机方面有效控制成本，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2项目成本控制的几个要点

项目的成本控制不仅仅要停留在施工阶段，而是要从项目报价开始直至项目竣工结算为止的全过程都要进行控制，才能达到项目管理的利润最大化。

2．1充分利用投标报价的不平衡性

目前项目投标大多采用清单报价，其最大特点是工程量是暂估量，而一旦中标，其工程单价是固定的。对于看准的项目，在投标前应根据本工程招标有关文件、现场调查有关资料，以往施工经验，对该工程进行分析。对于清单工程量大于同类机组的分项工程，其单价可适当报低些；对于清单工程量小于同类机组的分项工程，其单价可适当报高些；对于按套报价而本单位又自行施工的分项工程，其单价也可适当报高些；对于那些有可能本单位不施工的分项工程，其单价可适当报低些。总之，要充分利用投标报价的不平衡性，确保项目总价浮动不大，来保证中标；又要利用清单报价的特点在分项工程的单价上做文章，确保施工时按实际施工量和中标单价调整合同价时的利润最大化。

2．2施工过程的风险共担

由于现在每一个施工项目的工期要求都相当紧，大多施工企业都无法全部独立完成所承包的施工项目，施工企业手下都有多年合作的施工队伍。近年来，建筑市场全面推行招标制，在“无标底中标”和“低价中标”过程中，施工企业几乎暴露于各种风险之中，建筑市场已经进入了“微利时代”。而我们在施工过程中，又往往采取的是上封顶下不封底的管理。对上，业主给我们的报价是封死的；对下，施工队伍又拿市场人工费太贵来说事，使我们承包出去的工程下不封底，施工队伍只面对施工企业，工程量一再签证，而这些签证的工程量对合同工种量变化来说又无立足之地，使施工企业在中间受 “夹板气”。这就要求施工企业与其下面的施工队伍风险共担，在施工任务承包前，首先要核算清楚承包工程在投标报价时定额造价，在此造价的基础上往下承包。如果施工中确实发生施工量与清单量不同，要由施工队伍报基础数据，再由施工企业的项目管理部门向业主申报，业主认可的工程量变化的费用才有效，避免那种施工企业找业主要不上费用，而又必须要向承包工程的施工单位付费用的现象少发生，让承包队伍也分担一些风险。

2．3 目标量化分解到部门，全员参与有数可依

成本控制强调的是全员参与与控制，施工企业在项目施工前，要首先按合同的费用将目标分解，分解要量化，要分解到各部门。如财务部门要控制的费用有多少，材料部门要看到投标时各种主要材料的单价报价，工程部门要清楚合同中的工程量是多少，机械部门要明白合同中的机械费用有多少，只有这样，全员参与才有数可依，每个部门工作时才清楚是超支还是节余。

2．4 以合同为依据，运用好工程签证

建设工程合同是承包人进行工程建设，发包人支付价款行为的协议，是变更、终止上述民事权利义务关系的协议。其对合理地控制工程造价，有效地调节承发包双方的权利义务关系，保证双方履约的顺利进行十分重要。而工程签证是按发承包合同“约定”，由发包人、承包人两个法人代表的委托人，就合同价款之外的责任事件所作的签认证明，涉及合同价款之外的款项。工程签证的行为从内涵到外延，利用它法人委托平台小循环处理问题的优势，快速协调发承包双方及有关各方，迅速处理了施工过程中的问题。因此，在施工中，我们要利用好工程签证这个武器，凡中标工程施工合同中未包括的项目和费用，要事先办理签证，提前做足功课，做好索赔的准备，使该要的钱能够据理力争要回来，增加项目预算收入。

3 结论

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理。因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。

参考文献:

[1]施工项目管理[M].北京:建筑工业出版社,2004,11.

[2]施工项目成本管理[M].北京:建筑工业出版社,2008,12.

[3]项目决策与管理[M].北京:中国财政经济出版社.

[4]工程项目组织与管理.北京:中国计划出版社

作者简介:

李叶梅 女 1974.1月出生，现职称：经济师 现工作单位：中国能源建设集团山西省电力建设一公司

注：文章内所有公式及图表请用PDF形式查看。