经销商才是制造商的终极顾客
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇经销商才是制造商的终极顾客范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
到底谁才是制造商的终极顾客，这似乎是个不需要回答的问题。但往往人们没有发现的问题才是最大的问题，认识上的突破才能带来行动上的改进。
看到这个题目，很多人一定会摇头：制造商的终极顾客当然是消费者!然而，本文提出的观点则截然相反：制造商的终极顾客只能是经销商。确立这样一个新观点，对于多数制造商来讲，具有非常深远的意义和认知价值。
为什么我们会疲于奔命
长期以来，制造商都把消费者当成终极顾客，把经销商当成渠道，亦即中转站，结果将自己的营销战线越拉越长，从经销商到二批商甚至是三批商、四批商，再到零售商，再到消费者。从线上的广告策划、传播、沟通，到线下各种销售促进和激励，步入了越来越深的“营销陷阱”。以致出现了这样一种怪现象，一方面制造商因利润不断被“五花八门”的营销手段吞噬而叫苦不迭；一方面营销咨询专家开出越来越复杂的“药方”，涉及几十方面的“完整营销体系”。由于营销无“边界”，制造商已无力抵挡层出不穷的营销事务：围绕渠道的政策制订、客情巩固维持、分销系统建立、订货会召开等，围绕终端的包装、特殊陈列、导购等，围绕消费者的教育、引导、免费体验和试用……
营销专家在相互之间营销理论的“全面性”和“系统性”的比拼中，提出了整合与系统营销等工具，让人看起来非常有道理，但操作却越来越困难，企业即便使出十八般武艺，倾其所能所有去“执行”，结果也是投入多产出少，企业资源越来越枯竭。
这一切，表面上看起来是制造商的营销管理不够全面、系统、精细，还需“全面诊治”，进而不断提升所谓“产品静销力”、“品牌影响力”、“价格诱惑力”、“传播拉动力”、“促销刺激力”、“公关支持力”、“分销覆盖力”、“终端推介力”、“服务保障力”、“人员推销力”……事实上，制造商如果不认清自己的终极顾客，这些能力提升就会失去对象，弄得不好，穷尽毕生、耗尽资源也是无果而终。
企业有“边界”――明确终极顾客
困扰制造商实践的问题，其实营销大师们已有研究，营销理论已从4P(产品、价格、渠道、促销)发展到4C(消费者、成本、便利、沟通)、4R(关联、反应、关系、回报)、4V(差异化、功能化、附加价值、共鸣)，从这些变化中我们可以得出如下结论：
・从竞争导向转向顾客导向；
・从顾客导向深入到企业与顾客互动导向；
・从顾客互动再深入到企业对顾客需求差异的把握和企业与顾客共鸣上来，进而要求企业将产品功能弹性化、附加价值化；
・强调回报是营销的源泉，企业与顾客必须双赢；
・强调营销过程也是企业为顾客服务的核心竞争力构建的过程，产品不仅要打开市场，而且要形成壁垒(即既要开运河，又要筑长城)，企业给予顾客的产品或服务要有独特性，企业要给顾客多种价值或附加价值或增值服务。
从4P到4C、4R、4V，消费者概念逐步被顾客概念所替代，而强调的则是企业应有的所作所为。虽然，4R、4V没有明确“所作所为”的具体对象，或者说没有明确顾客具体是谁，但作为制造商，我们自己有责任找到我们真正的对象。本人以为，当今对于制造商而言，最重要的事是在明确“所作所为”之后，要为自己设立“边界”――明确自己的终极顾客。千万不能搞错了“所作所为”的对象，分散了精力、财力和注意力。
事实上，每家制造商的资源都十分有限，要顾及经销商，又要惠及二批、三批、零售终端和不同层次的消费者，这是照顾不过来的，也违反了营销链的分工原则。需要倡导的做法是：制造商服务经销商，经销商服务分销商(二批、三批)和零售商，零售商服务消费者。在这里，每一级的下游企业，都是上游企业的“终极顾客”。
那么，是不是制造商就不需要顾及消费者对产品的接受程度了呢?视经销商为“终极顾客”，是不是产品只要卖给了经销商就可以不管了呢?回答是否定的。制造商把经销商当成“终极顾客”，更要强调自己的产品和服务能够满足对方的“需求和欲望”，要有人来买，要低“成本”，要“功能化”、“附加价值化”和有“回报”。
确立这样一种新观点后，最大的好处是制造商把营销工作“提前”了，即更强调产品和服务的差异化、独特性、附加价值，而这些本来就是制造商分内的事，是制造商五个指头够得着的地方，是通过努力可以做好的。反之，如果制造商不在这方面下功夫，而是在营销上“不断延伸”，直到为经销商做“全职保姆”，为二批、三批做“钟点工”，为零售商做“长212”，其结果可想而知。
然而，很多制造商会提出这样的问题：你不“延伸”人家在“延伸”，你的产品就可能被打入冷宫。事实上，延伸是把营销力分散了，而不延伸并不是不投入、不出力，而是把力量用对地方、用对人，更聚焦、更聚合。
我们的实践
致中和公司与经销商落实2007年营销方案时，是这样做的：
一是确保产品好销、畅销、快销、长销、有价值销。凡不好销的，给予调换；凡影响长销的(如低价倾销、跨区冲货等)，不留情面坚决处治；凡无价值销售(超费用销售、厂商均没有利润的销售)，毫不吝啬地放弃。
二是强化产品本身与目标消费者的关联。如针对既传统又时尚的产品龟苓膏、PET凉茶等，聘用“超级女声”主持人汪涵做形象代言人，并将形象用在包装上，从而让时尚一族与产品有了亲密关联。同时，将更多终端费用投入的决定权交给经销商，由经销商和区域经理共同制订投放计划，经公司确认后执行。
三是细化对经销商的激励措施。不单纯从销量上激励，还包含了分销渠道建立、零售终端掌控、新品推广促销、市场信息反馈等。通过“诱导”方式，鼓励经销商将原先厂家在做又没有做好的终端营销事务做深、做细、做到位。同时，对经销商进行分类管理，强调“一对一”服务，通过不断引导、考核和评选，将经销商分为普通客户、优胜客户、超级客户、铜牌客户、银牌客户、金牌客户、钻石客户，并针对不同级别客户给予不同服务。比如，董事长负责钻石客户服务，总经理负责金牌客户服务。随着客户的分类，市场也相应被纳入了分类管理，对有价值的市场进行倾斜投入，确保越做越好；对无价值、低价值的市场，减少或终止投入(实施休克疗法)，避免资源浪费。
致中和公司在与经销商沟通合作方案时，双方都认为，当今社会是一个分工越来越细的社会，每个企业都有它的“边界”。当制造商把经销商当成“终极顾客”时，也表明零售商(包括二批、三批)是经销商的“终极顾客”，而消费者是零售商的“终极顾客”。当制造商、经销商、零售商形成优势互补、配合分工、优化合作时，我们的营销工作就必定会开创一个全新的局面。