老调重弹 第9期

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我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为

这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。

――W・钱・金

20多年前，当W・钱・金第一次在一间教室里遇到勒妮・莫博涅时，他们一个是来自韩国的老师，一个是来自美国的学生。

2005年2月，当体现他们战略思想精髓的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版时，在不到半年的时间里，这本书就被译成了27种文字，谁也没想到，就是这样一本书，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录，并就此成就了一个传奇。

也是从那时起，这两位曾经默默无闻的作者也从此成为全世界各大公司总裁的座上宾，他们的理论也成为全世界的企业家们争相学习和探讨的对象。

走在开创蓝海的路上

进入21世纪的人类，样样都开始变得疯狂，经济发展模式也在经历着各种各样的考验，很多人可能会诧异，如此影响世界的一本佳作早已经成为所有拥有创业梦想的人们的枕边书，为什么还要拿来推荐?

其实原因无他，经典就是经典。也许，在今天同质化竞争激烈的中国，在重访经典之后，依然会有人能找到属于自己的市场空间。

依然记得几年前w・钱・金在广州演讲时所讲到的例子，正在读着此篇文章的您，或许就曾经是这一事迹的鼓舞者――“10年前，我认识一个年轻人，中国的年轻人，他想成为一个亿万富翁，他有这样一个梦想，今天他也的确成为了一个亿万富翁，他是怎么做到的呢7大家想想电梯，在你乘电梯的时候是需要时间的，不是一下就能到某一个楼层，是比较缓慢的。他就想如果把可视的屏幕放进电梯里，同时召集所有的广告商为他提供广告的话，也许他就能开拓一个新的市场空间。因为你看到广告商使用常规的广告牌都不是很大，大家不注意，但是在电梯这样狭小的空间你必须注意所播放的广告，因此用这样的方法，他把中国这方面的市场都占领了，现在他的公司价值92亿美元。10年前，他是一文不名的，但是一旦他达到了蓝海，他就成了亿万富翁。”

一个生动的案例，让我们再次见识到了“蓝海”的威力。而在《蓝海战略》一书中，这样利用蓝海打开财富之门的案例比比皆是。还记得第一章开头的故事吗?“曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的古埃・拉里伯特先生(GuyLaliberte)现在是加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团(Cirqued du Soleil)的首席执行官。这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业一林林兄弟马戏团(Ringling Bros.)和巴纳姆及贝利马戏团(Barnum&Bailey)花了100多年才达到的水平。”

“太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。显然，太阳马戏团的第一个节目可以叫做‘我们重新发明了马戏团”’。

在作者看来，太阳马戏团的成功秘诀在于它明白为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。这样的案例您是否熟悉?

学会打破游戏规则

如果把时钟拨向未来的二十年，或是五十年，那么又有多少现在未知的行业会出现呢?2005年，在《蓝海战略》一书出版时，两位作者曾经提出这样的疑问。他们根据三十几年前出现的对冲基金、手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递、微型车、雪地滑板、咖啡吧和录像机等新生事物，来推断和盼望着未来可能会有的一切新鲜事物，对岸永远充满着惊喜。

那时的他们可能并不会想到金融危机的到来会如此迅速和猛烈，在他们的“蓝海”理论给予世界经济无比丰富的情感和充满激情的动力时，人们惊讶于自己的创新和开发能力。“产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为操作在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。历史证明，我们在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。”

“红海战略就是我们平常所说的竞争战略。竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。”

在w・钱・金看来，如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。

经过二十年研究的结果表明，在被调查的企业新推出业务过程当中，其中86％是投入红海业务，14％是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润的影响占61％，红海对利润的影响只有39％。这个结果是随机抽样组成的，而不是特定选择之后统计出来的。当然，这些数据仅限于2005年本书出版以前。

“学会打破游戏规则”，这是W・钱・金经常会提到的一句话。然而，对于大部分企业家而言，打破游戏规则就意味着冒险，经验非常多的人都在推崇蓝海，虽然大家也都明了创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，“有谁不知道失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海的原因。”

战略创新

当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时，该公司很可能已陷入竞争激烈的红海之中。这样一家公司的战略，总是有意无意地试图在成本或价格上与对手竞争。这会降低企业的增长速度，除非出于幸运，公司因整个行业的增长而受惠，但这种增长不过是运气使然，与战略正确与否无关。

而当一家公司的价值曲线看似一份意大利面――弯弯曲曲地没有重点，各种因素忽高忽低，这就表明这家公司并没有应该连贯的战略。它的战略很可能是由一些各自独立的子战略组成。分开来看，这些战略可能会发挥作用，也能令生意运转，但合起来看，却无法成为一种战略远见，把自身与其它竞争对手区分开来。

在本书中，作者认为，一个好的战略具有清晰而令人信服的宣传主题――“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格。”这就是西北航空公司的广告主题，或者至少可以成为其主题。其竞争对手又能说什么?即使最厉害的广告公司都很难将标准服务中的食物、座位选择、候机室、中转枢纽、标准服务、较慢的速度、较高的价格等因素融合成让人印象深刻的宣传主题。好的主题不仅要清晰地将信息传递出来，而且还要实事求是，否则顾客会失去信心和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和有力的一个好办法就是看它是否具有一个强有力而可信的主题。

在W・钱・金看来，蓝海战略并不是一个孤立的个体部分的战略，是要从整体上来看的一个战略。“你的公司和你的业务不仅仅是产品的问题，你想推出你的产品还有其流程和过程，比如如何设计、如何制造、如何营销、如何配送这样的产品，这过程中可能有成本方面的问题，有品牌方面的问题，有流程方面的问题，你所要知道的是问题关键的症结在什么地方7关键就是要知道真正的症结所在，比如你流程出了问题就不要归罪于产品，产品出了问题不要一味怪罪流程。”