品类管理――一个三赢的零售解决方案
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品类管理，根据美国高效消费者回应（Efficient Consumer Response）计划的定义，是指“消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。”这个定义的范围包括：了解顾客需要，提高顾客需求，确保适当的货品，在适当的时候，放置在适当的地点，并且以顾客接受的价格销售等等。用更通俗的话来解释品类管理就是：分销商和（或）供应商把所经营的商品分为不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它通过强调向消费者提供超值的产品和服务以提高企业的运营效果。
谈到品类管理的作用，我们看到现在很少有企业只生产一个产品、一种规格或只有一个品牌，多数企业建立丰富的品牌和产品在市场上与消费者进行接触，这不可避免地会出现企业内部各产品互相争夺顾客的现象。品类管理的侧重点在于：有效利用企业资源为特定的产品或品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时以各产品或品牌的特点为依据，为不同类别或性质的产品分别设置管理部门，以此减轻由于品牌过多产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为了适应经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。
二、中国零售商实施品类管理的必要性
近几年，随着中国零售商规模的逐步壮大，供应商和零售商的角色也在发生转变。零售商在工商关系中的主动地位不断增强，导致店大欺客，从而使工商关系硝烟四起，二者关系似乎成了难以调和的矛盾。而供应商和零售商又面临很多严重的问题，如供应商面临社会商品的极大丰富与同质化，零售终端重要性的增加，零售商与供应商角色的转换等问题；零售商面临零售效率下降趋势、价格战、缺货严重、顾客忠诚度偏低、竞争日趋激烈等问题。
供应商和零售商所面临的问题仅靠其单方面的努力是难以解决的。对供应商而言，必须认识并面对零售商角色的转换，将自己从一个简单的产品提供商上升为服务提供商、解决方案提供商，从而加强自己在零售终端的地位。对零售商而言，争取供应商资源将是继价格竞争、网点竞争后的又一轮焦点。基于供应商和零售商所面临的上述问题，我们不难找到双方合作的切入点。双方如果在了解顾客、结成战略同盟、基于数据的决策、改善供应链等方面开展合作，将有利于双方制胜于零售市场，而这几项合作都是品类管理的研究范畴。所以，品类管理是解决零售商和供应商所面临问题的一把双刃剑，是一个三（消费者、零售商和供应商）赢的零售解决方案。
三、中国零售商品类管理的实施
1.高层达成一致
高层达成一致是决定品类管理是否成功的重要步骤。品类管理不只是一次改革，而是一场变革。它打破了目前零售业的运作方式，改变了各方的平衡关系。它绝不能只依赖于（零售商或供应商销售部门）中层干部的力量，只有企业高层的参与，才能使品类管理获得成功。
对供应商来讲，品类管理要求其营销部门从“单纯地考虑品牌”进步到“全面地分析品类”，也就是说：不仅要考虑自家几个单品，还要顾及自己品牌所处的品类的状况――这需要增加品类的市场知识，深入了解品类购物者，进而涉及在人员方面的投入等。所以只有供应商高层的支持，才能将品类管理提上日程，并使其在公司内部和外部得到持续的发展。
对零售商而言，品类管理要求由品类经理全面负责该品类的战略规划及战术制定，还要用品类策略、销量、利润、价格、促销、陈列等指标多方面对各环节负责人进行考核。这有利于企业的透明化和集中管理，还有利于所售品类的持续发展，但另一方面，也必将打破现有的各方利益。没有零售商董事长、总经理等高层的支持，这一切都将困难重重。
所以，供应商和零售商高层达成合作意向，建立策略性合作伙伴关系，投资信息技术，设立以品类管理为基础的考核体系，这些都是确保品类管理成功的保障性要素。
2、品牌优化管理
品牌优化管理即根据品类的角色，对确定的品类进行市场细分，对不同品牌商品的绩效做出恰如其分的评估，在评估的基础上，将品类中最为有效的品牌给予最大支持，摒弃那些无效的品牌，为消费者提供最佳的商品选择。
如果零售商不对自己所经营的商品做出正确的选择和安排，而每个品种、规格所占资源都一样的话，那么销售业绩良好的商品便会缺乏足够的资源支持，而销售业绩不好的商品对有限的资源造成相对浪费，即使经营再多的规格、品种，也不可能带来销售业绩的直线上升。这就需要我们整合利用供应商的资源、专业技能来最大限度地满足消费者的需要。
零售商实施品牌优化管理应着眼于整个品类或者是整个零售商，而不单是某些品种或某几个品牌。其具体实施步骤如下：
（1）界定品类：确定所要管理的具体品类，以及该品类中的相关品牌。零售商要管理哪个品类及多少个品类，一要根据零售商自身品类管理的现状循序渐进，二要根据目标商圈消费者的收入、年龄、性别、职业或其组合为依据而定。
（2）界定品类在零售商中的角色：一个零售商有成千上万种商品，满足消费者的不同需要，在店里也起着不同的作用。我们需要把它们归类来管理。不同品类在商店的作用不同。有的品类带来客流，有的带来销量，有的带来利润，有的突出零售商形象。所以我们要了解和定义品类（和子品类）的角色，来指导品类策略和战术的制订。品类的角色有四种：目标性、常规性、季节偶然性、便利性。零售商所经营的商品中不可缺少的是目标性品类，另外对一般性品类也要予以高度重视。这项工作对品类管理和货架管理极其重要。
（3）进行市场细分：将已确定的品类细分为高中低档，并在各档次下确定相应的品牌及各品牌下的具体商品。
（4）进行产品表现评估：评估一个产品、品牌、品类的表现是通过营业额和营业量计算出来的销售额份额和销售量份额来完成的。我们一般可以“二八法则”来进行分析，品类评估要详细到明细品类，避免可能产生的遗失小分类等现象。扩大和保留表现良好的商品，调整和改善表现欠佳的商品，淘汰那些表现极差的商品。品类的评估切忌忽略季节性因素以及特价档期的干扰。
对不同的品牌业绩作出评估后，则应考虑货架的安排。增加绩效好的商品所占的空间，将绩效差的商品从货架上撤下来，让位于绩效好的商品；将重要的品类摆放在客流量最高、显眼的地方，满足消费者的最终需求。这就需要我们对货架进行优化管理。
3、货架优化管理
优化货架管理的目标是使高业绩的产品易见、易找、易选，其基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率尽量相符。具体有以下几个方面：
（1）产品款式选择。即在货架上应摆放什么产品及相关品牌。一般根据品类角色确定：占据最高立方空间、最高客流量、显眼及易见的地方应是目标性品类的产品及相关品牌；一般性品类应位于高立方空间、高客流量的地方；季节偶然性品类则应处于一般立方空间、一般客流量的地方；低立方空间、零售商剩余位置上安放方便性品类。这样，将重要的品类摆在显眼的位置，可吸引消费者的注意力，增加其选择产品的兴趣，刺激其购买欲望。
（2）产品摆放方式。总的说来，其摆放方法应考虑：货架的视觉效果，一般在视线水平线附近而且伸手可及的范围内，其销售效果较好；产品陈列的高度对于销售有决定性的影响，一般理想的高度是由地面起80公分到130 公分；摆放产品的价格标签应易于参阅，以协助消费者获得价格信息，并有助于产品的补充与陈列；适当的使用一些货架插卡，可以提高促销效果。
（3）产品摆放空间。指每个产品及相关品牌应占有多少货架空间。量度货架空间的方法有平面空间、立体空间、面积空间三种。产品的空间分配应以产品的表现为基础，使其所占空间与销售量成正比，对销售不好的产品则应减少其空间，以让位于业绩更好的产品。例如，飘柔、潘婷、海飞丝三种洗发水各占一块货架板，即其所占空间均为33.33%。但由于飘柔业绩突出，销售量远远超过潘婷和海飞丝，则其货架空间显然应增加。所以新的货架空间分配可以为飘柔66.66%，潘婷和海飞丝的货架空间各削减一半。
品类优化是将商品进行数字化、科学化的管理过程，它是长期、渐进和持续的，涵盖了商品流通的各个环节。我们在经营中要结合自己零售商周围商圈的特点、不间断地实施品类优化管理，提供符合目标消费群体特点的商品，满足顾客需求，从而创造更好的业绩。
（作者单位：山东商业职业技术学院工商系）