科学治院 文化先行

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“今天科室危急重症患者有几个，基本情况如何？”“对住院天数过长、费用过高的患者，我的科室能做些什么？”在踏上南阳采访之路前，记者就收到了来自南阳市第一人民医院（以下简称“人民医院”）贺利民院长寄来的厚厚一叠资料，“科主任科室管理每日35问”、“职能科室日常管理12问”、“科室管理10个紧密结合”等被日常管理举措罗列其中。看似不经意的问题清单，却反映出一位院长的用心之处。而事实也证实了这点，“这些日常问题，是我和医务人员吃饭聊天时说起的，而为了使科室管理有章可循、有据可依，我把他们系统的总结成了问题，目的是增强管理人员的责任心和使命感。”这位执掌医院20佘年的院长谈及此细节，还低调地表示，这些更应看作是医院文化的一种传承。

此话不假，纵观人民医院的发展历程，尤以全力冲刺“三甲”期间，这种文化表现得淋漓尽致。“上半年，我们实施了‘职能科室分包医疗科室工作’的举措，通过PDCA管理理念协助各科室完成管理工作。”贺利民向记者介绍，为了完善医院质量管理质控体系，推进“三甲”创建工作，各科室还增设了科室质量控制员、临床路径管理员等“十大员”兼职人员，并在相关职能科室的直接指导下完成日常及临时性专项工作任务。

除此之外，在对医务工作者自身素质的高标准、严要求上，贺利民也丝毫没有松懈。早在2005年，他就带领人民医院创新性的开展了“365”培训计划，而这个培训计划还被学员们戏称为医疗专业的“黄埔军校”。“‘365’培训计划是从基本知识、专业技能、最新技术三个层面，针对医、护、药、技、后勤财务、行政管理六大门类中的高、中、初级、新上岗及中层人员五个级别的人群进行有计划、有目的的培训。”在他看来，规范化、不间断、多样性的职工再教育，不但可以提升其专业素质，同样可以让他们在训练中得以思考并更加注重团队精神。

如果说科学的管理方法、先进的文化理念诠释了贺利民内涵治院的积淀，而合理的资源配置则是他在新的医疗格局下，为医院发展带来的一次强有力的升华。

2013年5月，人民医院整合了南阳市卧龙区蒲山卫生院，成立了南阳市第一人民医院蒲山医院，同年12月，南阳市第一人民医院石桥医院相继成立。医院通过“整合资源、以城带乡、城乡联动、协调发展”，从技术支持、人员培训、管理指导、物资资金等方面对两家医院进行了全方位整合与管理。“医联体的模式我们没有成熟的经验，还在摸索中，但我们坚持只有在两家医院不能医治的疑难患者才会被转诊到人民医院，而人民医院病情稳定且需要康复治疗的患者可转至两家医院，真正实现双向转诊的优化服务。”贺利民强调，发展“医联体”应以整合优化医疗资源配置为前提，留患者在基层，才是解决看病难、看病贵的最好途径。

“哈佛医学院所属专科与综合医院正在形成医院集团，在横向联合的基础上与社区医院等基层医疗机构紧密结合，形成稳固的纵向合作与发展模式，才能使大医院的服务半径、服务人群、辐射能力不断扩大。”贺利民告诉记者，今年上半年他有幸到哈佛医学院访问学习，而哈佛医学院集团的发展模式也让他对我国三级医院在功能定位上有了更深入的思考。