反思我国商业银行产品定价问题:经营管理角度
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇反思我国商业银行产品定价问题:经营管理角度范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘要：随着中国利率市场化进程的逐步推进，商业银行拥有更多的定价自，各银行开始积极探索适合自身实际的定价模式。但是，模型在实际利率确定过程中并未达到预期效果，利率浮动幅度并没有随着定价权限的扩大而出现明显提高。本文在分析了商业银行产品定价中存在的主要问题的基础上，指出解决商业银行定价问题。不仅要着眼于引进和使用西方先进的定价技术和模型，更要从经营导向、客户结构、服务能力、管理机制等多个方面入手，改善商业银行经营管理，以提高商业银行产品定价能力。
关键词：利率市场化；商业银行；定价；经营管理
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2011)06-0112-04
一、问题的提出
上世纪70年达国家利率管制逐步解除以后，欧美国家商业银行先后建立了一些比较成熟的定价模型和方法，主要可以归为四大类：成本加成模式、基准利率加点模式、客户盈利分析模式和风险调整绩效度量模式。从西方主流商业银行定价实践来看，这四种定价模式在实际中往往混合使用。近年来，国内学术界对利率定价问题也进行了一些基础性研究，但主要集中于贷款量化定价技术选择、成本和风险数据基础完善等方面的理论性探讨(王俊寿，2004；，2007；陈建斌，2007)。
2003年以来，央行对利率的管制逐步放松，商业银行自主定价的制度环境日趋改善。2004年10月，人民银行放宽人民币贷款利率浮动区间和允许人民币存款利率下浮，金融机构(不含城乡信用社)的贷款利率原则上不再设定上限，贷款利率下浮幅度不变，贷款利率下限仍为基准利率的0.9倍，利率市场化改革迈出了最为关键的一步。2007年银监会文件第十六条则进一步明确指出“银行应建立利率的风险定价机制”。随着利率市场化步伐的逐步加快，国内各商业银行普遍加强了对利率定价机制的探索。目前，根据西方商业银行的经验，结合中国金融市场实际，国内银行业普遍采用了较为简单的成本加成定价法。
从商业银行的实践操作来看，各银行只是在一定程度上将模型结果作为参考，实际确定发放利率浮动幅度时仍大多凭主观判断和老经验，利率浮动幅度没有随着自主定价权限的扩大而出现明显提高，导致理论定价与实践操作之间出现了一定背离。这种背离突出表现在两个方面：一是利率浮动权限运用不对称的问题。在央行对人民币贷款利率“只管下限，不管上限”的背景下，只有少数银行在个别业务中将贷款利率有限上浮，被最充分利用的反而是贷款利率下浮10％的空间(表1)，部分贷款利率并未体现真实的资金供求关系。二是中小企业融资困难的问题。商业银行对中小企业议价能力较强，但仍然不会利用价格导向，有效地将高风险和高收益结合起来，只是简单地拒绝客户或设立贷款障碍，导致银行信贷急剧增长与中小企业融资困难共存的矛盾。这些问题使得商业银行定价技术在实际应用中基本流于形式。
当然，银行实际给出的贷款价格是一个决策过程．其结果受到多种因素的影响，带来一定的主观性和随意性，因此很难用模型来准确预测，只能用模型给出其选择边界。银行根据成本、风险等因素量化确定的贷款定价不被市场所接受，除了有定价未考虑金融制度、竞争环境等市场因素外，也受到其内部市场定位、服务能力等多方面因素的影响。比如，该客户是否符合银行目标客户要求，定价是否考虑了客户综合收益，等等。因此，探索商业银行产品定价问题，我们不仅要着眼于引进和使用西方先进的定价技术和模型，更要从经营导向、客户结构、服务能力、管理机制等多个方面入手，改善商业银行经营管理，促进商业银行定价能力的提高。
二、影响商业银行产品定价能力的主要因素
1、风险文化与银行经营定位不匹配。
从本质上讲，银行是经营风险的企业，定价就是要对银行在成本以外承担的风险确定一个合理的风险溢价加以补偿。受传统思维定势和历史惯性的影响，国内商业银行普遍对风险收益的均衡管理重视不够。风险偏好更多地表现为规避甚至是拒绝风险．倾向于发展低风险最好是无风险的客户和业务。面对一些业务发展机会，即使是将在中小板上市的准IPO企业，大部分银行也很少在项目前期介入，往往选择在盈利较为明确的“成熟期”进入，而此时的市场空间和议价空间已经非常有限。收益与风险对银行来讲是一个硬币的两面，过分强调哪一方都会给银行的发展带来阻碍。如果银行单纯以防止损失为目标，围绕无风险或者低风险客户开展经营，可能造成业务机会和收益的彻底丧失。从长期来看，这必将导致经营管理能力和风险管理能力的退化，面对未来利率市场化的全面到来将缺乏核心竞争力。
2、市场定位不清晰导致客户结构失衡。
各商业银行在经营目标、资本规模和市场地位等方面均存在一定差异。商业银行应寻求最有利于自身资金运作的市场领域，实施准确的市场定位，确定最为匹配的客户群体，才能进行合理的产品定价并开展业务。但是，长期以来，我国商业银行业务发展具有明显的“求大”倾向，青睐国有背景的大客户、大企业和大项目。这造成各商业银行目标客户群体高度重合。市场冲突率较高，在与大客户尤其是垄断性大集团谈判中处于弱势地位，贷款利率基本直接下浮10％，中间业务往往也不收费或少收费，即使在银团贷款定价中也处于被动地位。事实上，在央企和地方国企兼并重组加快、大型企业财务集约化管理和直接融资迅猛发展的背景下，以大客户为追逐目标的习惯做法同大部分地区金融资源和经济发展趋势并不相匹配。当然，在北京、上海等总部经济比较发达的地区，以大企业为主导的客户结构则有一定的现实基础。
3、综合经营不充分制约差异化服务能力。
随着商业银行竞争的加剧和客户需求的多元化发展，单纯向客户提供信贷服务的业务量趋于减少，代之以建立在信贷基础上包括理财、结算等全方位的一揽子金融服务方案。但我国商业银行综合经营现状并不理想，“息转费”的现象仍然存在，由于缺乏真实、可持续的中间业务增长，基于客户综合贡献度的综合定价也就无从下手。这主要是因为商业银行普遍缺乏定制服务意识，仍维持着等客上门的惯性思维．对客户需求深度挖掘和跟踪分析不足。我们目前所谓的综合服务，其出发点往往是从自身的角度去考虑“我们手头有什么产品适合，就向客户提供什么”，而不是从客户需求的角度去开发、设计个性化产品和服务：或者不积极地反映上述需求，怕会带来更多麻烦。而汇丰等国际主流银行通常则会根据中小客户成长情况和信贷规模变化，分析其潜在的金融需求，主动与客户重新讨论配套服务和价格，在为客户创造价值、深化银企关系的过程中获取定价优势。此外，由于激励与协调机制不佳，银行内部各部门、条线之间在资源、客户、渠道共享等方面都存在问题，交叉销售与业务联动明显不足。
4、内部管理体制机制影响定价有效性和效率。
在激烈的市场竞争中，对市场的反响速度也直接影响到商业银行定价的有效性和效率。主要体现为：(1)现有的业务流程过于僵化和复杂，无法满足客户在金融服务质量和时间方面的要求。例如，对不同规模的客户遵循相同的业务流程；大部分业务审批权限集中于总行，审批环节多周期长等等。(2)对市场前瞻性分析和预判不够。例如，在利率上行时期或下行时期不能及时采取相应的再定价间隔期等利率管理政策。(3)产品和服务创新不足或者滞后。对客户和市场需求变化敏感性不够。内部产品创新链条过长．产品和服务创新严重滞后，产品高度同质化。(4)内部绩效考核机制不到位。由于各商业银行内部考核评价缺少完整的经风险调整后的绩效评价体系，考核仍以规模等量化指标为主，业务人员为完成业务量指标。轻易让利，甚至采取不顾风险、不计成本的价格手段争夺客户。
5、精细化管理系统不完善降低定价精准度。
从国际银行业经营实践来看，无论采用何种定价模式，完善的定价系统都需要对业务管理的资金成本和非资金成本进行量化分摊，并对贷款项目的损失概率以及贷款客户的信用状况进行量化处理。由于长期的粗放式管理，我国商业银行刚刚开始引入管理会计、内部评级等精细化管理工具，在成本核算、风险评估等方面都较为薄弱。国内商业银行对客户信用评级以及对贷款项目的风险分类起步较晚，历史违约率、违约损失率数据积累时间不长和不完整，缺乏一个真正意义上完整经济周期的数据积累，这些问题都制约着内部评级系统在风险定价中的全面应用。成本核算仍未实现成本费用“分客户、分产品、分业务”的精确分摊。系统内资金转移定价系统也未完全形成，不能提供权威性的内部资金价格。经济资本计量和管理也比较简单和粗糙，尚未达到巴塞尔新资本协议的要求。这些因素都使得定价模型的计算结果带有一定的误差，直接影响到定价结果的精准性和可信度。
6、人力资源落后限制定价能力提高。
银行产品定价是一项专业性强、技术含量高的工作．人力资源约束所带来的局限性日益突出。从管理层面来看，定价人员必须深入研究每项产品的定价策略。监测同业的价格水平和报价情况，熟悉并掌握各产品的特性，并在此基础上开发科学的定价模型、测算适用于模型的各项参数、建立高效的定价系统。这对定价人员的知识结构和研究能力提出了很高的要求，比如，贷款定价需要建立无风险收益率曲线、测算违约概率、计量违约损失率以及分配经济资本等多方面深入细致的工作。从营销层面来看，基层客户经理对产品、行业、管理和营销等方面都必须具备专业知识和综合技能，有效开展定价谈判，准确把握市场需求变化并反馈到银行内部。然而，我国长期的利率管制使得金融产品严重匮乏，银行经营环境封闭，定价人员数量有限，经验不足，知识结构老化，直接影响了银行定价能力的提高。
三、商业银行改善经营管理，提高产品定价能力的对策建议
1、建立健全内部精细化管理系统，实现风险经营、管理与防范互动发展。
在一个竞争性、高效率的市场内，风险与收益总是呈正相关的关系。商业银行应把风险管理和价值创造作为商业银行生存和发展的根基。树立与战略目标相一致的风险文化，建立健全内部的精细化管理系统，从传统的被动防范和规避风险向主动经营和安排风险转变，在风险与利润的动态错位中谋求长远的发展。(1)从绩效考核端强化全员风险管理。应用内部资金转移定价(FTP)、经济资本等工具实现绩效考核和风险管理的有机结合，建立全员统一的“风险与回报平衡”理念。(2)引进风险管理工具，创新风险管理手段。充分运用风险识别技术、违约率统计和内部评级系统，引导风险管理由定性转为定量，建立起有效的风险管理技术决策支持平台。(3)优化流程实现风险管理从事后转向全过程管理。将风险识别、评估、应对的标准嵌入流程之中，贯穿客户准入、维护、退出的全过程，将客户风险始终控制在可承受范围内。(4)从控制防范风险到寻求主动经营管理风险。建立分产品、客户和业务核算的管理会计系统。结合前述成本和风险精细化管理工具，采用科学合理的定价技术确定合适的利率浮动区间，逐步追求和实现经风险调整后的收益最大化。
2、促进客户规模稳步扩大和客户结构优化，为资产和利润增长提供市场基础。
顺应经济转型和结构调整趋势，改变单纯以企业规模为标准的业务导向，抓大不放小．夯实优质客户基础和加大新客户拓展力度，在“扩规模”和“调结构”的过程中逐步提高定价话语权。(1)在保持大客户数量基本稳定的基础上，进一步做深做透重点客户业务，提升在大型优质客户中的业务占比和产品覆盖率。(2)保持中小客户数量和业务占比稳步提高，重点发展高成长性中小企业。但是，我们不能以服务大客户的思维发展中小客户，而是要深入分析中小企业客户的风险特征。从价值定位、产品系统、风控政策等方面人手建立全新的中小企业服务模式。(3)加强与政府、其他金融组织的合作，形成跨平台的金融支持服务体系。例如交通银行苏州科技支行，聚合政府、创投、担保、保险等多方力量，建立新型的联合机制，应用“政府+银行+保险+担保+创投”的业务模式，为科技型中小企业提供专业金融服务。
3、“以客户为中心”积极开展综合经营，增强差异化服务的能力和水平。
紧紧围绕“以客户为中心”这一指导思想，尽力为客户提供一揽子金融服务方案，更好地满足客户多元需求，让客户取得更多增值回报，相对降低客户对定价的敏感度。(1)提高综合服务意识。深入了解和挖掘客户需求．通过定制服务实现“客户需要什么产品，就提供什么产品。目前没有就努力开发”，提高客户对银行忠诚度和综合贡献度。(2)密切跟踪分析客户发展动向和潜在需求。变等客上门为主动服务，为客户提供“量身定制”的个性化服务方案。比如，跟随客户经营转型和战略调整计划，研究其未来的金融需求增长点，尽量做到“一户一策”。(3)充分运用金融政策加强业务创新。比如，把握人民币国际化机遇，大力推广人民币跨境贸易结算，进一步发挥国际业务在综合产品服务方案中的作用。(4)整合全行资源为客户提供一揽子金融服务方案。加强公私联动、本外币联动和境内外联动，加强银行与子公司之间的协同，努力为客户提供增值服务，多方面为客户创造效益。
4、加强内部管理体制机制改革，提高市场反应速度和效率。
适应激烈的市场竞争，商业银行必须调整和优化内部管理体制机制，提高服务质量、顾客满意度以及银行面对环境变化的反应速度，把握定价时机获得主动性。(1)对客户分层实行差异化管理。根据客户规模、风险情况设计出不同的流程版本，对部分重点客户开辟绿色通道。(2)充分运用信息技术简化流程。重新设计和建立贴近市场、反应快捷、个性化服务的业务流程，并真正实现业务流程电子化。(3)对市场变化加强前瞻性研究。充分利用总行、分行和支行多层次的研究分析力量，通过对市场利率变动态势、同业价格走向、区域经济发展等情况进行准确的研判，进而作出整体性的利率定价决策，并定期加以检验和修正，以使定价决策对市场变化作出灵活反应。(4)加快产品和服务创新速度。建立畅通的内部信息沟通渠道和创新机制，提高对客户和市场需求信息的响应速度，把握产品的先发优势。
5、灵活设置和调整绩效考核指标．促进业务拓展和定价策略有效落实。
应对市场化竞争，产品价格也不能完全刚性．必须结合实际采取具有弹性的定价策略。商业银行可以充分发挥考核指挥棒的作用，通过考核指标的适当设置和调整，配合定价策略，引导和促进业务发展。(1)根据发展阶段不同采取针对性策略。如果重点业务正处于发展的突破期而不是增长期，为扩大市场可以对重点客户适当让利。这也是银行业在业务突破期普遍采取的策略，例如招行一卡通最初定位为八年不盈利，中行为推广跨境人民币结算业务实行低费率。(2)根据业务地位采取差异化策略。比如对北京、上海等金融资源丰厚地区的重点业务，可以考虑根据规模大小、时间先后差异化定价。(3)根据业务导向采取结构性政策。在考虑客户的综合贡献度的同时，鼓励和引导真实、可持续的中间业务增长，尽量避免“息转费”现象。总之，发展的不同时期、不同的区域、不同的业务，定价和绩效考核应区别对待，以提高银行市场竞争力和整体效益。
6、加强人才队伍建设和优化，为定价工作提供智力支持。
商业银行要加大对资本、风险和定价等方面人才培养和选拔的力度，并采用多种方式引进这些方面的专业人才，加速商业银行精细化管理的进程。同时，要努力扩大基层业务部门客户经理数量，通过讲学培训、在岗培训、外派交流等方式不断提高其专业技能和综合素质，为基层业务拓展和市场营销提供必要的智力支持。