海外项目财务管理探析

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【摘要】本文指出目前海外项目财务管理及其运作中存在的问题，从完善管理机制、强化财务控制、实现海外项目财务的国际化与本土化、强化海外项目内控管理等八个方面讨论了如何加强海外项目财务管理，并为提高我国企业走出去的能力，提出了一系列建议。

在国家“走出去”战略的指引下，中石化近年来已经取得较为显著的成果，在低成本的优势条件下，各油田企业在海外的工程承包业务也大量增加。如何加强海外工程承包项目的财务管理，就成为了亟待解决的重要课题。

一、目前，许多海外项目运作过程中存在的主要问题

一是规范海外项目运作的法规相对缺乏。从国家法律法规来看，国内企业的财务管理有很多比较成熟的法规依据。但对于海外项目，由于情况千差万别，相对而言要少得多，然而实际需求情况却相反。

二是管理体制不顺，管理级次多，管理成本高。许多海外项目受油田相关处室、海外事业部和基层劳务单位（有些阶段甚至涉及到SIPC）管理，往往造成职责不清，责权不统一。

三是财务管理水平较低，不适应海外市场高风险的要求。由于近年来海外项目发展太快，相关人才储备没有跟上，许多管理制度都是粗线条的沿用国内项目的管理办法；另外从机构设置上，许多海外项目的一线管理机构过于精简，导致管理上不完全到位。

四是缺乏有效的监督管理，风险意识薄弱。海外项目具有高风险的特点，需要加大监督力度，但由于多种原因，国内的监督很难到位。

二、加强海外项目财务管理，应从以下几方面着手

（一）理顺管理机制、健全机构是进一步加强海外项目财务管理的先决条件。加强海外项目的管理，首先必须明确界定上级相关管理部门职责，尽量缩短海外项目管理机制模糊不清的过渡期，才可能在明确职责的基础上，制定清晰的管理制度；健全财务等管理机构；划分财务人员权限、明确财务决策程序等，是强化财务管理的先决条件。

（二）强化财务控制，实行财务集中管理，推行全面预算控制。为确保财务目标的实现，更好地发挥激励机制的功能效应，必须强化对海外项目的财务控制，从目前的趋势看：对海外项目除了进行发展战略控制和经营控制外，更应着重进行财务控制，其核心就是财务集中管理。而财务集中的核心又是资金的集中管理。

财务控制是更高层面控制的基础，国内企业应通过财务集中管理，实现对海外项目的财务集中控制，从而为更高层面的发展战略控制和经营控制打下坚实的基础。国内企业应从以下几方面着手加强财务的集中管理：首先是建立强有力的财务集中控制系统，借助统一集团企业内部ERP系统和国际银行的电子银行系统等工具，实行合理有效的权限控制制度；其次是通过内部财务制度的规范，结合所在国的具体会计制度，通过统一的会计软件，实现集中核算，并借鉴先进管理经验，对账务进行集约化处理。作为财务控制的重要手段，还应强化海外项目的预算管理，尤其是将对海外项目及其管理人员的绩效管理与预算管理紧密结合，这样才能确保预算得到真正落实；同时，通过对预算调整的审批，国内企业也能及时掌握海外项目的各种动态，能够及时作出反应。在资金管理方面，则应根据海外项目及其当地的具体情况，充分利用国际银行高效的电子银行系统，实施统收统支或现金集合库等方式，以达到资金聚而不死、风险最小的理想状态。

（三）实现海外项目财务国际化与本土化。海外项目与国内企业所处会计环境有很多差异，如会计准则的差异、税收制度的差异等，这都加大了财务集中管理的难度。应该说：中国会计准则尚未与国际会计准则完全接轨，存在不少制度性差异和技术性差异，如报表统计口径并不一样，而各行业的差异也更加明显，如固定资产折旧年限的认定、权益作为资产投资、合并纳税等方面，客观上给海外项目造成了一些麻烦。因此国内企业在财务管理上要放开眼界，不仅要实现“国际化”，还要实现“本土化”。

国内企业在对海外项目的财务管理上，首先应结合国家间制度的差异，制定内部的会计规范，统一指导国内、国外的会计业务处理；其次是在财会人员的配备上，在可能的条件下，海外项目财会人员应委派管理，使财会人员对国内企业负责，而不是只对海外项目经理负责。海外财会人员必须熟悉当地税务、审计、银行、法律等方面规定，并且业务精通、沟通良好，才能真正有效地做好海外项目的财务控制与管理工作。

（四）强化海外项目的内控管理。海外项目内控管理的急迫性远高于国内企业。一些海外项目的财务机构过于精简，例如许多机构都配备一个会计和一个出纳，甚至出纳由其他人员兼任，财务人员回国休假期间，就容易产生许多不符合内控要求的现象。因此强化海外项目的内控已迫在眉睫。企业内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。例如，企业单位的内部人事管理、技术管理等。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。例如，由无权经管现金和签发支票的第三者每月编制银行存款调节表，就是一种内部会计控制，通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。

海外制定内部控制制度的基本目的在于：保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算（包括会计核算、统计核算和业务核算）的正确性与可靠性，推动与考核企业单位各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业的经营管理水平。需要指出的是，随着海外项目的发展，这种要求将愈来愈明显。

（五）加强海外项目的风险管理。海外项目的风险管理已是其财务管理中的重要内容。海外的发展有很多风险，比如利润的风险，金融的风险，财务的风险，市场的风险以及信用的风险，海外项目由于其特殊性，其各方面的风险都比较高，尤其是海外项目的应收账款，应予以高度关注。首要原因是中国企业信用风险管理意识淡薄，信用风险管理手段缺乏。有关统计表明，中国外经贸企业中只有11%建立了信用监管体系，其中93%为外资企业。许多海外项目内部要么根本没有建立应收账款管理政策；要么应收账款管理政策沦为空文而没有落实。一些企业担心追账影响客户关系；一些企业高层管理人员更替时，继任者害怕追不回逾期账款而变为坏账，影响其账面“业绩”，因而宁愿把前任领导手下产生的逾期账款继续作为应收账款保留在账上，也不愿意去积极追收等等，都导致我国企业海外应收账款及其坏账率居高不下。另外，违法和“违规不违法”行为也是造成海外应收账款上升的重要原因。

另外，汇率风险也是我们需要关注的新课题。在目前人民币和美元长期波动的情况下，如何减少汇率方面的风险，是一个需要高度关注的问题。

（六）加强海外项目财务人员的培训。在海外项目工作，一个人顶一担甚至数担重任，派往海外的财务人员除基本素质和能力要求外，对个人的综合能力要求也非常高，特别是财务人员，很难允许经历一般人才“犯错误－改正错误－犯新错误－改正新错误”的成长历程，一些认为财务人员素质要求不高的观点，必然会导致比培训成本高得多的代价。海外项目财务人员至少应具备以下几方面的能力：

1．有比较不同国家会计制度的能力，据以指导具体业务。我国实施的《企业会计制度》和各项会计准则，在与国际接轨方面虽有了很大改进，但在具体会计原则和方法上，总存在着一些差异。这就要求派往海外的财务人员不仅要熟悉中国的而且要了解和掌握企业所在国的会计制度。做到：（1）使海外项目的核算和业务处理方法满足当地税务等部门的要求，提供符合当地法规的财务信息；（2）根据会计制度的异同，调整并编制合乎国内企业要求的财务报告和财务事项说明；（3）当所在国的债权人需要企业提供国内企业的财务资料时，能就国内企业提供的财务信息作出合乎其要求的解释、说明和调整。

2．比较熟练的外语能力和电脑技能。派往海外项目的财务人员要能与当地税务、银行和客户进行直接沟通，还应该能采用当地认可的财务软件建立电算化系统。如果海外项目采用标准财务软件记账，辅以系统而完整的原始凭证保管，检查人员对财务记录的信任度会大大增加；如果企业采用手工记账，检查人员对公司财务记录的信任度会大打折扣。

从培训的途径上，参加培训班固然是一个好方法，但许多海外工作经验，不是在课堂上能学到的，国内企业特别是一些大型企业集团，应该为海外工作人员提供经验交流的平台，人才的成长是要付出代价的，但没有必要每个财会人员的成长都要为同一类事情付出代价，通过经验交流，才可能使海外财会人员以较低代价快速成长起来。

（七）建立对海外项目经营者长期的激励和约束机制

海外项目与国内项目不同，其独立性比国内项目强得多，从客观上要求海外项目的负责人必须有高度的责任心，因此必须建立适合海外经营特点的激励机制，同时也应该有不同于国内项目的约束机制。

有些海外项目，尽管国内企业投入了不少物力和财力，但最终还是未能发展起来。究其原因，人的因素至为关键。我们应该认识到：即使有合适和有能力的经营人才，如果缺乏对其有效的利益驱动，也会影响海外项目的发展。有效的激励和约束，既可防止没有能力的经营者不管经营状况好坏，都可工资照拿、待遇照样享受；又可避免有作为的经营者因个人能力和所得酬劳不对称，而利用企业的资源为个人谋取利益，造成国有资产实质性的流失。长期激励和约束机制，既是人力资源管理方面的课题，也是财务管理方面的课题。

1．探索对派出经营者、关键管理人员建立基薪、业绩奖金和股权激励三者结合的分配模式。

2．制定与激励机制相配套的约束和监督机制，完善海外项目内部管理。

（八）加强对海外项目的监督管理。目前海外项目的监督管理，还存在一些薄弱环节。针对海外监督中存在的问题，应做好以下工作：

1.首先做好基础工作。彻底摸清海外项目真实的人财物的投入情况。一些海外项目投入的资产，由于多种原因往往不实，很容易导致海外项目经营成果的不实，从而影响甚至误导决策层的决策。比如海外项目的资产，许多是国内运过去施工的设备，但这些设备有可能是实物资产，也就是不需要提取折旧的资产，而该种情况将造成海外项目利润偏高。

2.加强对海外项目的收入管理。由于国外市场不同于国内市场，国外发票在国内来看相当于“白条”，因此加强收入管理、防止资金流失是收入管理的关键。财务人员要主动介入合同的洽谈和签认，因为在合同的洽谈中涉及甲乙双方的责任和义务，此外各项税金保险费的支付途径，索赔，发票的开具等，在合同中注明有效的单据上要同时具备项目经理和财务总监的签名等。

3.强化对海外项目的重点支出项目的审核。支出的重点项目如材料、长期待摊费用等。海外项目远离基地，但很多材料、设备等都需要从国内采购，因此材料库存较高，往往浪费也比较大，在审核中应对长期无动态的材料进行清理，以摸清海外项目的真实经营成果，否则很容易造成潜亏；另外，一些海外项目由于不完全具有持续经营的特点，而其费用的摊销对盈亏将产生较大影响，因此必须对海外项目的长期待摊费用摊销的合理性进行分析，防止其不合理的摊销期限影响利润的真实性。

4.充分发挥监督的作用，定期或不定期地派业务能力强的人员到境外进行稽核，考核国有资产的保值增值情况；审核海外项目年度财务决算等，确保海外项目经营成果的真实性。在对海外项目的稽核中，不但应该包含对财务的审核，还应该加强对项目管理制度的审核，对各种管理制度的落实情况进行审核，尤其是对防范各种风险的机制进行审核，从根本上降低海外项目的各种风险。

三、结束语

机遇从来与挑战并存，我国的海外项目发展方兴未艾，只要充分结合国际市场的特点，加强对海外项目管理，国内企业就必将在“走出去”中获得更大的发展。

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