PDCA循环管理模式在建筑装饰工程管理中的应用

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【摘 要】中国装饰行业起初由粗放的家族式管理发展到如今的集团式企业化管理历经了三个段。用三个岗位代名词充分说明行业发展的历程那就是：包工头-项目经理-建造师。装饰工程项目管理者综合素质在不断的提升，管理模式也趋于正规化。那么什么样的管理才是高效的管理，项目经理“四大控制”、“五大管理”又怎样有效的落实，工程管理者在不断的探索和研究。

美国质量管理专家戴明提出pdca循环的概念，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

【关键词】四大控制；五大管理；循环管理

项目整体控制与管理是一项循环的、闭合的、合乎逻辑的工作程序。管理过程强调不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其它问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环。所以这种管理将其称之为PDCA循环

一、何谓“PDCA”

1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环有如下特点：

1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

2、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。

二、“PDCA”在项目经理“四大控制”中的作用

（一）成本控制

项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

1、成本控制的目标：

（1）控制材料费和人工费，保证工程质量并按期完成。

（2）计划成本与实际成本随时比较，一旦出现偏差，立即采取动态管理。

2、成本控制的执行：

项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

控制人工费用。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

机械设备和周转材料实行租赁制。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。

制定先进的、经济合理的施工方案。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

控制间接费及其它直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

3、成本控制的检查与行动

材料员、施工员每日要把材料和人工使用情况以报表的形式上报给预算员。预算员每周要把实际成本和计划成本比较结果以书面的形式上报给项目经理。当计划成本与实际成本出现偏差时，立即采取动态管理及时纠偏。项目经理要在周例会上通报成本控制情况，对出现的问题给予明确的解决方案作为下一个成本控制的循环执行目标，对成功的经验加以肯定并适当推广。

（二）质量控制

明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。

1、质量控制的目标：

（1）材料质量、人工技术质量、设计的质量、工序的安排质量。

（2）质量控制应坚持“质量第一，预防为主”，重视过程及时纠正。

2、质量控制的执行：

严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。

加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员和施工人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。

搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。

总体施工安排及流程。施工队总体安排：根据工程实物工程量较大，在施工安排上，将可将工程分为几个区组织施工（如：一到五层和六到八层楼各为一个区），二个区安排二个施工队组织平行施工，各区按楼层分段组织流水施工，各层按分部分项工程施工工艺在工序间组织流水施工。施工工艺总体安排：按照先预埋、后封闭、再装饰的总施工顺序原则进行部署。在预埋阶段，先通风、后水暖管道、再电气线路；封闭阶段，先墙面、后顶面、再地面；装饰阶段，先油漆、后裱糊、再面板。施工顺序空间安排：平面安排上，先房间，后走廊、过道，最后楼梯、出入口；立面楼层安排上，先上后下；局部施工安排上，先施工工序多、施工复杂的部位，后施工工序少、施工简单的部位。

抓好关键部位施工。越是人们不常去的地方，或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。

积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。

样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。

严格执行“三检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

3、质量控制的检查与行动

质检员对工程质量要每日一检，简单质量问题要及时通报给班组长令其立即整改，并且质检员要做好跟踪指导工作。对重大质量问题要及时上报项目部，项目经理组织专案人员进行研讨，把解决方案在日例会上进行通报和部署并落实好责任人。并且把这个解决方案作为下一个质量控制的循环执行目标。

（三）进度控制

在项目实施之前编制工程进度计划，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好装施与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

1、进度控制的目标：

当计划进度与实际进度出现偏差时，应及时进行调整，并不断的预测未来进度状况。

2、进度控制的执行：

编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。

实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。

材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。

搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。

提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

3、进度控制的检查与行动

施工员对工程进度计划执行情况做到每周一检，当计划进度与实际进度出现偏差时要及时上报项目部，项目经理组织专案人员进行研讨，把解决方案在周例会上进行通报和部署。并且把这个解决方案作为下一个进度控制的循环执行目标。

（四）安全控制

1、安全控制的目标：

（1）注意防火、防毒、防爆、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高空坠落、防尘、防署、防冻、防疫、防环境污染等。

（2）安全控制应坚持“安全第一，预防为主”，安全责任目标分解到岗，落实到人。

2、安全控制的执行：

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。

加强安全培训教育。要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。

搞好文明工地。施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。

3、安全控制的检查与行动

安全员对工程所存在的安全隐患要实时监控，做到一切事故防范于未然。出现重大安全问题第一时间要上报项目部，项目经理第一时间赶往事发地并组织专业人员进行抢救。事后项目经理要及时把事故处理情况上报给公司。项目部要深入研究事故发生缘由，组织相关人员进行学习，总结经验提出议案。并且把议案作为下一个安全控制的循环执行目标。

三、“PDCA”在项目经理“五大管理”中的作用

项目管理（项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目实施全过程的全面管理）、现场管理（对施工现场的场容、场貌、规范化，如材料堆放分类有序，防火安全落实有效，职工宿舍与施工现场分开）、生产要素管理（对劳动力资源进行动态管理，跟踪平衡及时补充与减员；资金管理应按用款计划控制资金使用，并及时盘点盈亏；材料管理应按项目计划保质、保量、及时供应材料；材料按型号、品种分区堆放，并分别编号标识；建立材料使用领取制度；材料使用跟踪制度，做到“工完、料净、场清”；设备管理应做到提高机械设备的使用效率，使用和保养相结合；技术管理应做到组织有关人员熟悉与审查图纸，对新技术、新工艺编制施工方案并组织落实）、竣工验收管理（竣工报告、工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程检验评定资料、竣工图、规定的其它应交资料）、回访保修管（回访可采取电话询问、走访、信函；保修应确定保修范围、内容、保修期、保修责任、保修费用等）这五项称为项目经理的“五大管理”。

每项管理都要按计划有序的执行，在工作中大环带小环、阶梯式上升，不断的检查比较，总结经验。每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。

总之，计划-执行-检查-行动这四个阶段形成了闭合式周而复始的循环管理模式，它不仅仅能应用于工程项目管理当中，只要稍加变通可以应用在各行各业的管理体制中。

参考文献：

[1]缪长江.建设工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2007

[2]张玉民.装饰材料与施工工艺——项目教学使用手册.北京：清华大学出版社，2010

[3]沈渝德.室内环境与装饰.重庆：西南师范大学出版社，2003