牛根生 成功不在于赚多少钱,而是能分多少钱

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2009年，当牛根生与宁高宁坐在一张桌子后边，宣布蒙牛与央企中粮合作的时候，很多人猜想，牛根生是要将蒙牛“献给国家”。

现在，这个猜测成真了。

今年6月，蒙牛公告称，创始人牛根生辞任蒙牛董事会主席，取而代之的是中粮集团董事长宁高宁。

“献给国家”这句话出自马云，他说随时准备把支付宝和淘宝献给国家。如今，支付宝仍在马云手中，虽然“内资化”了，但毕竟距离国有化尚远。

牛根生退出后，蒙牛却离国有化更近了一步。

分析蒙牛的股权结构后不难发现，尽管牛根生是蒙牛的创始人，但他的持股比例却仅相当于一个小股东。他更像一个盟主，而不是老板。

牛根生始终信奉多元化股权结构。早在蒙牛组建初期，牛根生便借鉴上市公司的模式搞起了真正意义的“股份制”，1999年蒙牛注册成立时，有40多人参股，资本金为1300万，公司成立几个月后，员工便可以认购公司内部股票，成为公司股东。

牛根生说，在伊利工作时，“谁担任老总，谁的权力就是至高无上的，对国企老总来说，干得好，也不会有相应的奖励，干得不好，也没见谁从自己家拿东西往企业里贴补”。

也许正是在国企伊利的工作经历，让他明白，公司只能是股东的，而不是管理者的，更不是员工的，甚至也不是创始人的。只有将企业效益与个人利益紧密结合起来，公司才能健康地成长。

企业也不可能是人民的，所谓“全民股东”，我们通过今天的一些国企来看，近似于一句笑话。

蒙牛在成立之初，确实体现出了民企的朝气。依赖灵活多变的营销策略，蒙牛快速建立起品牌形象。可以说，蒙牛的成长史本身就是一部市场营销教材。

中国乳业经历过奶源战、价格战、广告战，每场战役下来，牛根生和蒙牛都是大赢家，在业界赢得“疯牛”的称号。

直到三鹿爆发三聚氰胺事件，才让疯狂竞争的中国乳企冷静下来：原来营销不是万能的。

但牛根生的专长并不是营销。他的专长是经营人才。

牛根生在一次演讲中说，我在伊利公司有一个习惯，把钱分给大家是件很合算的事情，只要能拿到这个人的心，把钱分给他，他肯定高兴，后来越分越好，我从伊利出来的时候有四五百人跟着我走。

从这番话不难看出，尽管牛根生本人厌恶国企作风，但他身上仍有着浓厚的国企管理者那种家长式的味道。成立蒙牛，更像是给那些追随他的人一个安身立命之所，而不仅仅是为了给个人财富增值。

也许正因如此，牛根生在企业站稳脚跟后，选择逐步退出公司经营，只做最拿手的事情―“分钱”。2004年年底，牛根生设立“老牛基金会”，他将自己的全部蒙牛股份拿出来注入基金会，最初的章程是用于褒奖对蒙牛作出贡献的人士或机构，资助生活困难的员工。2006年，基金会开始扶贫资助等公益慈善项目。

但既然牛根生看到了国企存在的问题，为何又放心把蒙牛交付国企之手？

有人说，之所以中粮能够入主蒙牛，是因为老牛基金会当时遇到了资金困难。中粮号称要建“全产业链”，蒙牛无疑是其产业布局中一枚重要的棋子，而牛根生也因中粮的慷慨解囊，套现9.55亿，使老牛基金会走出资金困局。

事实上，看待一家国企，除了看到缺点，还要看到优点。例如，国企制度相对完善，财力雄厚，对员工的保障力度较大。例如中海油的年报便告诉我们，国企的待遇一点也不差（职工年平均薪酬38.67万元，高管均薪460.5万元）。而国企能获得的政策、贷款等方面的支持，更是民企所难企及的。

也有人说，牛根生退出蒙牛的管理，是为了对三聚氰胺事件负责。

但我更相信，即便不是这个原因，牛根生也会退出蒙牛的管理。事实上，早在三聚氰胺事件前，牛根生本人便多次表示要“退休”，这从2005年蒙牛全球招聘新总裁可见一斑。

而对蒙牛而言，即便不是中粮，也会出现其他战略买家。从国企来，回国企去，也许对有着太多国企基因的民企蒙牛来说，最终国企化才是找回自己。

相较于其他与企业共沉浮、仍在商海中挣扎的民营企业家，牛根生的一进一退，或许为企业家们打开了一个思路：成功不在于赚多少钱，而是能分多少钱。