从商业模式转型期中获利的宝姿

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自1993年宝姿（Ports）在中国大陆地区开始高档服装及配件产品销售，其利用高效的品牌宣传与塑造模式，成功地将品牌文化与消费个性融入到目标消费群体心中。十余年来，宝姿伴随中国消费市场不断增长的购买力，通过高效的产品设计开发体系及生产制艺上的优化组合，每年投入营业额的4%做推广宣传，使其在中国竞争激烈的消费市场中成为仅次于Chanel及LouisVuitton的第三大服饰品牌。

纵观宝姿在中国十余年的发展历史，大致可以分为品牌发展期及商业发展期两个阶段。在不同的发展时期，宝姿利用不同商业模式在转型期中国消费市场的消费空白，达成品牌快速而稳定的发展，不仅是“先人一步”且“胆大心细”。

品牌发展期

在上世纪90年代初期，中国高端服装品牌还处于空档期，现今我们已经熟知的国际品牌还未大量在中国大陆市场显现（参见表1）。宝姿品牌由香港陈氏家族经营权逐步收购之后，进入还处于低层量产及初级产品营销阶段的中国服装消费市场，通过具有前瞻性的品牌化操作模式实现了品牌快速增长。

1.市场发展的思考

1993年宝姿在中国厦门与上海开设了零售试点，高效的品牌管理模式与杰出的品牌展示形象为品牌的初期发展打下了坚实的市场基础。从1994年到现在，宝姿在中国大陆地区开设了200余家专卖店。为了保证目标客户的准确性及品牌的长久市场发展，宝姿并未以经营利润及市场占有率的最大化而疯狂“圈地”，在每一个店铺设立之时都会考虑营业商圈的消费环境和消费能力，宝姿品牌专卖店通常都设在各城市最繁华的中心商业街区及商务人士密集的机场，而设立在目标消费群经常购物的高级百货商场的店铺则占总数的75%。

2.产品研发的思考

在产品售卖体系中，宝姿通过“国际化设计＋本土化生产”的模式实现利润与市场的获取，满足中国高级客户群对流行性服装、服饰产品的即时购买。在产品设计中，宝姿一方面与国外各类设计工作室及服装设计师共同合作，保证产品的时尚性与领先性；另一方面，则通过设立在中国厦门的自有生产供应企业进行产品的制作、加工，保证产品的及时供应、降低产品初期生产成本。

3.终端经营的思考宝姿在中国大陆地区除部分二级城市及不能够形成基本网络的区域实行品牌制，更多的终端营销店铺以直销的形式进行经营。因此，品牌能够更多地对终端经营执行自己的控制权，宝姿不仅仅对员工进行良好的店铺经营培训，而且通过让员工熟知品牌文化与个性特点进行有限度的自由发挥，既能体现员工的创造性，也同样为终端的客户展示提供了最佳服务。品牌将终端执行的员工既当成售卖执行人，又将其定位于品牌与客户的沟通桥梁，因此可以将高额的培训成本转化为经营收益，是一种对人力资源的深层挖掘与利用。截至2006年底，宝姿在中国共设有357个零售终端网点。

我们可以看到，在宝姿的品牌发展期中，经营者并未因短期利益的获取而忽视长久的市场经营，在每个不同的历史发展阶段均是以品牌为核心进行管理及市场营运的塑造。

商业发展期

进入新世纪后，随着品牌经营的竞争更趋激烈、国际品牌经营方式与理念已深入众多品牌经营企业。作为宝姿先期市场成功的品牌经营模式也不再成为核心优势，因此，在新的品牌经营期通过更高层次的品牌深度合作与模式创建，为宝姿在全球化商业发展的时期寻找另一个起点。

1.国际推广的思考

随着中国经济与世界的接轨，越来越多的高级消费客层更加关注品牌的国际性与尊贵性。如果一个品牌在全球范围内不能够实现其广泛的参与能力，那么对于高级消费客层而言其品牌价值本身将会逐渐“缩水”。宝姿源于加拿大，虽然其持有人为华裔、品牌的主要经营区域为亚洲，但全球化的营销方式不仅仅有利于提升品牌的经营实现能力，更加有利于品牌在客户群中无形的价值体现。宝姿的环球扩张已通过世界各地高档百货公司的批发业务进行。

在宝姿北美公司的控制下，品牌在立足于加拿大本土市场的前提下已开始进入美国及欧洲市场，目前在北美拥有70余个终端销售网点，而欧洲也拓展了3个品牌零售点。除中国地区品牌经营利润丰厚，在欧美地区的品牌经营经过多年

“赤字表演”后也开始显现盈利迹象。虽然海外品牌经营成本较高但为的是“失之东隅，收之桑榆”。宝姿计划私有化拥有美、加、欧三地PORTS品牌的子公司，然后于3~4年后将其增长率提升至约30%时，逐一注入到上市公司之中。宝姿于2005年年底已获得加拿大上市公司CFSinternational的股东通过，以约2亿元私有化CFS的建议，因此，宝姿投股公司宝姿国际企业（PIEL）变相将CFS旗下的美国、加拿大及欧洲PORTS品牌收归旗下，为注到上市公司铺路，实现更高的资本市场收益。

2.多元品牌的思考

2000年，宝姿与宝马汽车达成合作协议，宝马汽车授权宝姿生产和经销宝马（BMWLifestyle）品牌服饰，定位与宝马汽车“运动、精确、潇洒”的风格保持一致。从2001年BMWLifestyle专卖店在北京设立起始，至2005年已占宝姿整体营业额的7%~8%。宝姿还筹划与顶级跑车品牌法拉利共同合作，在中国推行红色主调的法拉利品牌服装旗舰店。除品牌合作之外，宝姿还在考虑收购新的品牌，借此扩大市场占有率。在时尚配饰产品中，除已计划开设的手表产品外，还包括皮鞋、手袋等产品研发。

宝姿已经开始更深地介入跨品牌经营时代。但其更多的是关注于同等消费群体在生活与消费体验中的购买需求，为实现消费客层的全方位时尚体验而进行战略转进。

3.品牌与零售业的结合当品牌发展到一定阶段之后，更多的增长率来源于两个方面，即：旧有客户的重复消费及陌生客户的即时成交率。因此，作为成熟品牌而言，其对终端表现能力与卖场资源的获取能力，成为其高效稳定经营的前提。宝姿在进行品牌经营的同时，开始通过向零售业进军，通过母公司的运作达成商业结合，以便使自有品牌占具更有利的商业资源。

巴黎春天百货管理公司是法国巴黎春天百货与香港上市公司TOPFORM于1996年组建而成。2001年宝姿公司收购原由TOPFORM拥有的巴黎春天百货的股份，巴黎春天百货成为宝姿公司的全资子公司。宝资集团实际上是由香港上市企业――宝姿（国际）时装有限公司具体负责亚洲地区的具体运行，母公司在加拿大多伦多上市。宝姿的中国目标是在中国各大城市开连锁百货，目前主要在房地产项目上寻求合作机会。因此，宝姿引进美国花旗银行和英国3A投资基金这两家世界级股东，打算每年在全国增开3至5家连锁百货店。迄今为止，宝姿时装有限公司市场资本超过28亿港元，巴黎春天百货管理公司现在管理着4家百货公司――巴黎春天百货，或通过收购等形式获取国内大型卖场的经营所有权。面向高端消费的客层以巴黎春天百货为主，面向流行消费的客层则设立来雅百货。

因此，宝姿无论是在其品牌发展期还是现时的商业发展期，都是通过现有消费市场及品牌经营不同阶段，在商业模式进行转型过程中出现的空白而进行的经营规划。但无论采取何种方式，其在品牌塑造及客层服务中都依然以目标消费群体为主，既通过品牌的行为方式体现产品的时尚性与客层的需要性，又利用多种服务内容提升品牌给予客户的价值感，使消费者自发形成以品牌为核心的消费归属。