亚洲水泥的成本管理研究

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摘要：水泥行业是我国的传统行业，因其产能过剩、污染高，一直是国家宏观调控的重点。本文以亚洲水泥为例，基于成本控制的视角，发现其独特的成本管理之路，指出在水泥市场持续低迷的情况下，实行精细化的管理方式，不失为企业走出困境、长足发展的一种模式。

关键词：亚洲水泥 成本管理 精细化

一、引言

在我国，水泥行业是一个产能过剩、污染高的行业。随着国家宏观政策的调控和人们环保意识的逐渐增加，水泥行业所面临的挑战也越来越严峻。《2013年水泥行业市场分析报告》中指出：截至2012年底，全国的水泥产能约为30亿吨，产能的利用率仅为75%。为此，工信部于2013年1月发文，要求水泥行业进行并购重组整合，淘汰落后企业，到2015年，前10家水泥企业的产业集中度达到35%。受国家宏观调控政策的影响，水泥行业的需求一直萎靡不振，市场价格持续低迷。部分地区为了促使价格回升不得不限产停工，这严重影响了企业的盈利能力。

然而，在这样的大环境下，亚洲水泥从2008年到2013年不断扩张，旗下子公司江西亚东水泥有限公司2009年新增2条生产线，2012年新增1条生产线；湖北亚东水泥有限公司2010年6月23日收购武汉鑫凌云70%股权等，2011年全年盈利1 652.58万元，2012年全年盈利492.32万元，2013年半年盈利323.3万元。面对产能过剩、市场低迷的窘境，究竟是什么原因让亚洲水泥走向成功呢？本文基于成本管理的视角对其发展进行研究。

二、亚洲水泥的基本介绍

亚洲水泥（中国）控股公司（以下简称亚洲水泥），系台湾远东集团旗下的大型水泥企业。该企业于1999年到大陆投资办厂，其大陆总部位于江西省九江市，在江西、湖北、四川、江苏等地都开设有分厂。

以产量计算，亚洲水泥是在长江中游地区（包括江西和湖北）和四川地区领先的综合水泥生产商之一。企业以综合生产经营模式营运，以自行开采石灰石矿场作主要原材料、生产，并通过全国完善的公路及河道基建运输网络将主要产品（包括熟料、各种水泥及混凝土产品）销售及分销至主要市场。

在内部治理方面，由于在中国大陆的关联子公司众多，亚洲水泥为了应对这种复杂性，他们建立起了相对完善的治理结构，由执行长统筹大陆地区的发展，各个分公司分别设置一名总经理负责日常的生产管理，并且各个公司的组织架构完全一致。

亚洲水泥所呈现的是一种多元化的发展趋势。它以水泥生产、销售作为企业的主营业务，其中江西亚东、湖北亚东、四川亚东、黄冈亚东作为水泥的主要制备厂，负责水泥的产出作业。此外，亚洲水泥还大力发展运输和水泥加工业，为此专门成立了江西亚利、上海亚力、成都亚力、湖北亚利、武汉亚力、四川亚利等运输企业及南昌亚东、扬州亚东等熟料研磨加工企业。这些企业不仅为水泥的生产销售服务，在保证内部的需求下，还负责承揽外部的运输及加工业务，拓宽了集团的盈利渠道。

三、亚洲水泥的成本精细化管理

精细化管理其实是一种理念，一种文化。它主要源于上个世纪50年代的日本，是社会分工及服务质量对现代管理的必然要求，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。其本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。在水泥行业不景气的背景下，亚洲水泥通过成本的精细化管理，将复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化，有效地降低了成本，减少了资源的浪费，企业的价值不断得到提升。

（一）实行全面预算管理，对成本进行全方位管控

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行的分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，全方位及全员参与的预算管理。

亚洲水泥有一套完整的全面预算体系，实行由下到上的预算审批程序，即：各个部门或车间的主管根据上年的预算执行情况，结合本部门当年的实际需要，制定当年的预算执行表呈报给上一级领导，之后经由上级领导审核通过后依次上报。对于重大事项的支出（如旋窑的检修等），需要说明具体的原因和支出明细。待企业总经理审批通过后，预算表留财务部备案存档，作为部门主管的一项年度考核依据。并且预算一经确定，不做修改，确保各个部门严格按照预算的成本支出来保证企业的正常运行。

在预算执行期间，部门主管需要对部门的支出情况再做细分，实行“责任区”制度，即：每名员工负责自己的专属责任区，以此来保证企业生产过程中的正常运转，减少因个人疏忽、管理漏洞等原因所造成的额外支出。同时，企业定期（通常为一个月）实行“月度检讨”制度，对每个月的费用支出进行统计，确保费用开支处于预算之内；对于超出预算的部门，需要作出书面检讨，分析成本超支的原因并呈报总经理签字通过。

（二）各个关联企业之间设置相同的组织结构，减少培训费用及离职成本

由于关联企业众多，为了克服管理上的漏洞，亚洲水泥在对各个子公司进行管理层级的设计时，设置了相同的组织结构。也就是说，各个企业间除了员工不同之外，其他均相同。这种设计大大地降低了企业的培训费用和离职成本。

亚洲水泥十分重视人才的培训工作，实行“批量培训”模式，即：对于新进人员按批次进行集中培训。由于企业内部流程化、信息化、自动化的工作较多，不再需要原始的单独培训模式，有效地降低了培训成本。其次，由于组织架构制度设计上的优势，企业不惧怕员工的离职，企业总经理张振曾说：“亚洲水泥在同一时间同时调走20位主管丝毫不会影响企业的运行。”

（三）自主创新，提高生产效率

精细化的管理需要结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行整合，实现精细化管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。但同时，我们也要清晰的认识到，在精细化管理的实施过程中，最为重要的是规范性与创新性的结合。亚洲水泥的发展之路也是其不断创新之路，在满足市场需求的同时也降低了企业的生产成本。最为有利的创新莫过于砂岩与粘土的分磨系统，它将砂岩与粘土的粉磨作用置于一个系统之下，大大降低了原本两套系统所带来的维护检修费用、设备购置安装费用、人力成本等诸多成本。此外，在熟料制备水泥的工艺中，用本厂废物回收的粉煤灰替代部分矿渣来生产矿渣水泥，增强了水泥施工过程中的流动性，降低了矿渣外购的成本。

（四）通过并购重组等方式，降低原材料的购买成本与运输成本

石灰石是生产水泥最为重要的原材料，其所含有的钙元素对于水泥的质量有着举足轻重的影响。因此，一座优质的石灰石矿山对于水泥企业的运行至关重要。亚洲水泥旗下子公司湖北亚东水泥有限公司地处湖北省武汉市阳逻经济开发区，其生产所用的石灰石矿均来自其位于九江的关联企业江西亚东水泥有限公司供应。两家企业虽然是关联企业，但受购买成本、运输成本、人力成本、装卸成本等的影响，湖北亚东的生产成本依然很高。为了降低石灰石的成本，湖北亚东于2010年6月23日以2.366亿元的价格收购拥有大片石灰石矿山的武汉鑫凌云水泥厂70%的股权，并且武汉鑫凌云水泥厂位于湖北省武汉市江夏区，这大大缩减了湖北亚东的运输成本和购买成本。

（五）采取多方面的措施降低企业的运营成本

在企业的内部运营方面，亚洲水泥对成本的精细化管理主要体现在：（1）降低人力资源成本。由于现代的水泥生产技术采用的都是新型干法旋窑生产工艺，流程化、机械化的程度较高，通过批量式人才培训，很好地满足了生产对人员知识、技能的需求，在一定程度上降低了企业的用工成本。（2）降低信息沟通成本。亚洲水泥内部办公系统统一采用SAP、ERP系统，材料审核、各种重要的资讯全部在网上完成，降低了信息沟通成本。（3）降低检修成本。亚洲水泥的维修工程不对外承包，全部由企业内部员工完成。当企业需要检修时，会从各个车间抽调人力组建专门的维修大队，在锻炼员工专业技能的同时大大降低了外包带来的维修费用。（4）降低运输成本。亚洲水泥依托母公司远东集团的优势，利用其旗下的裕民航运来为自身进行熟料、水泥、原材料的运输工作，形成了一条以长江为主干道的水利运输通道。相对陆地运输而言，水运降低了企业的运输成本。

四、结语

成本的精细化管理要求做到制度化、格式化、程式化，非常强调执行力。以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。同时，成本的精细化管理降低了人在企业中的主观臆断，使得企业战略清晰化、成本管理规范化、资源效益最大化，以此使企业的整个价值与成本紧紧的联系在一起。通过制度的管理和严格的成本控制，将企业的决策简单化、流程化、定量化、信息化，可以将人为的道德风险和逆向选择降到最低，从而减少企业的成本。

展望未来水泥的发展之路，产能过剩、高度污染的现状在短期之内依旧无法改变。水泥企业在利润空间被进一步压缩的大背景下，如何获得生存、发展，亚洲水泥的扩张之路给了大多数企业一种借鉴的模式，值得思考。

参考文献：

1.陈丹凤，薛南枝.信息化环境下全面预算管理系统的构建[J].会计之友，2011，（21）：97-100.

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