试析建筑工程多项目管理现状及问题
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摘 要：文章对建筑工程多项目管理的现状和问题进行了调查分析,并对建筑工程多项目管理的现状及问题进行了简单的阐述。
关键词：建筑工程； 多项目管理 ；现状； 问题
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
传统项目管理无论是理论研究还是实践探索,都已经经历了一段较长发展时间,研究体系和知识积累已经达到了相对完善的程度。相对于传统项目管理而言,多项目管理是一个新研究领域,这方面的研究还在不断丰富和发展,多项目管理的内涵和外延也得以不断充实。多项目管理起源于多任务管理,由于工作任务分配过程也是项目任务的分配,因而多项目管理的主导思想就是把任务当作项目来进行管理。传统项目管理只从单个项目角度出发,考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制、项目绩效等方面, 这就是的项目经理常常为了使自己负责的项目绩效最优,而忽视其他项目的资源需求,这样可以实现单个项目效益最大化。但是,这种管理
模式下，不同项目之间存在利益和资源竞争而互不妥协，不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。
1.建筑工程多项目管理的产生背景
多项目管理起源于多任务管理,由于工作任务分配过程也是项目任务的分配,因而多项目管理的主导思想就是把任务当作项目来进行管理。传统项目管理只从单个项目角度出发,考虑项目自身的资源、时间安排、成本控制、项目绩效等方面,这就是的项目经理常常为了使自己负责的项目绩效最优,而忽视其他项目的资源需求,这样可以使单个项目实现效益最大化。但是,这种管理模式下,不同项目之间存在利益和资源竞争而互不妥协,不利于企业作为一个整体满足市场需求和提升竞争力。与传统项目管理着眼点不同,多项目管理从企业高层管理者角度出发,协调企业多个项目之间的相互关系,在满足单个项目管理需求的基础上,追求企业总体目标的实现,这样各个项目不再是孤立的个体,而是整个系统中的一个组成部分。
多项目管理的产生是由企业内外部环境变化引起的,主要表现在:
(1)建立学习型企业对人才需求的观念转变。当今企业面临着复杂多变的市场环境,产业结构调整以及技术的更新换代都要求员工具备一定的知识技能, 否则企业将在市场竞争中被淘汰。人才以及附着在人才身上的知识技能是企业赖以生存和发展的核心资源,很多企业由于缺少高知识员工而限制了企业的进一步发展。过去很多企业作风比较重,知识分子得不到应有的重视,人才流失率较大,直接损害了企业的竞争力。进行单项目管理的企业,需要通过建立项目团队来实现不同项目管理的需求,但是项目团队并不稳定,这就给团队成员带来了顾虑,员工需要考虑项目结束以后自己的归属问题,担心自己接下来会得不到任用。因而,一个企业要想长期运营下去,必须要留住人才。如果企业能运用多项目管理方法和模式,就可以解决这个难题。
(2)出于降低成本和费用的考虑。一方面,企业有多个项目同时进行时,给各个项目的资源是共同使用的,而不会单独给某个项目配备充足的资源,这样可以提高资源的使用效率,减少资源分配不均衡带来的矛盾和问题,从而降低项目完成所需的支出项。另一方面,由于企业处在多变的环境之中,为了适应环境企业必须不断地调整自身,但是这种调整不是没有规章的乱调,而必须保持企业基础管理的规范化、制度化和专业化,否则企业管理将会乱作一团。这些基础工作的规范化、制度化和专业化,例如企业的绩效考评体系、奖惩制度、决策流程等,在进行单项目的临时管理时,往往使项目脱离这些制度或体系。因而,多个项目同时进行时,企业使项目管理化,将企业的每一项活动和业务都放在多项目管理这个规范化、制度化、专业化的框架中完成,这样能节省时间和成本。
2、建筑工程多项目管理问题分析
我们也看到现在很多建筑工程企业都面临着同时在不同地区运作多个项目,并且在部分区域还要对一些项目有连续承揽的计划。因此多项目管理模式有了在建筑工程企业生根的温床,通过多项目管理模式的推广和应用可以促使项目管理业务流程顺畅,各部门职能清晰,资源平衡,增强企业整体竞争力。但是我国正处在多项目管理研究的初级阶段,多项目管理问题层出不穷,具体表现如下:
2 . 1管理方式混乱
多项目管理是单项目管理发展到一定阶段的产物,目前我们处在单项目向多项目转化的过程中,很多管理方式及组织模式还是单项目管理形式,这就导致了多项目管理中的管理混乱,使多项目中的成员不知道该听谁的,造成效率低下、管理成本增加等后果。
2.2 不能科学合理的分配项目资源
当建筑工程企业面对多个项目同时建设的情况时,表现出的突出矛盾是资源的有限性。如何将有限的资源在多个项目之间合理分配,进而达到企业效益最大化是急需解决的问题。目前虽然实行多项目管理,但是大部分项目经理还是秉承单项目管理的方式,尽量的为自己所承建的项目占用资源,这就造成资源的大量闲置和浪费。缺少优秀的多项目管理人才,对项目认识不清,只凭主观愿望断定项目主次,这样就导致了次要项目浪费资源,重要项目资源缺乏的现象。
职能部门内的员工讨论和关心的是与自己职能相关的专业技能知识,并使用部门内部的专业术语。这样一来,企业内各个职能部门就被分隔开来,从而项目资源也被人为的分隔成几个部分,任务脱节和部门互相扯皮推诿[117]。如此便会使项目所需的资源和信息难以得到有效的整合,无法做到统筹安排和相互衔接,甚至在职能部门繁杂的沟通过程中消失殆尽。
2.3 沟通协调问题
目前,许多项目间的沟通与协调问题很明显。在矩阵组织中,项目的具体实施过程由项目经理负责,但是在矩阵组织中项目的协调和统筹却是由职能经理负责,项目经理的权限在一定范围内收到限制。当项目越来越多的时候,职能部门会增加,这将出现更多个职能经理,对于一个项目有这么多的职能经理和项目经理负责,必然出现分而治之的局面。项目经理之间、职能经理和项目经理之间出现沟通困难,经常造成项目多头领导,认为将流程复杂化,影响项目实施进度。
2.4项目经理与职能经理间存在博弈
当企业只有一个项目时,各个职能部门都围着这个项目展开工作,此时项目经理和职能经理间的目标比较统一,之间的关系也比较容易处理。而当企业同时有多个项目运营时,职能部门就得考虑为哪个项目优先服务的问题。如此一来,职能部门专业和管理能力能否满足项目目标,都将会使职能部门和项目部门间的矛盾深化。一般来说,项目经理和职能经理间存在三种博弈关系,如下表所示。
结语
科学、规范的项目管理工作对现代施工企业日益重要。多项目管理从统筹兼顾的角度出发,能较好地解决多项目并行时在配置资源、制定项目实施计划、协调各方关系和利益以及建立监控、调控和考核机制等方面存在的各种问题和矛盾,达成各项目的任务目标从而实现组织的总体目标。
参考文献
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[3]马宏伟，贺国海，多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究，管理工程学报，2005年增刊