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凡客上市吸氧

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冬天来了,春天还会远吗?暂缓IPO后,市场一直企盼着,经过痛苦的蜕变,凡客能够脱去重负轻装上阵,实现期待已久的转身。

陈年敲钟的手在颤抖。2013年4月1日,凡客诚品(北京)科技有限公司正式吹响在纳斯达克的号角。

尽管公司估价略低于预期,但受到万达集团进军电商业务等利好因素的影响,凡客开市当天的表现稳中有升,收盘价略有上涨。

此时的陈年,已经不是2011年那个豪气干云、声称五年内将凡客做到1000亿元规模的陈年,也不再是那个号称要收购路易·威登和匡威的陈年,而是坚信追求利润比追求规模更重要的陈年。他认可的成就,是凡客用五年多的时间证明互联网可以诞生一个成规模的品牌。

此时,反观国内,除唯品会等少数电商在2012年底实现扭亏外,国内大部分电商仍旧受资金短缺的困扰,整个行业依然深陷亏损的泥潭。对于他们来说,春天何时降临,还是未知数。

但正是这场寒冬,筛选出做好准备的优质电商,也只有在寒冬,市场的普世规律才会得到重视,这就是一家企业是否有长期价值,总是取决于盈利能力。

万达集团在这样的局面下高调进军电商领域,让那些苦撑待变的电商们喜忧参半,这一方面说明电商市场广阔,发展前景看好;另一方面,背靠雄厚资本的万达要从电商领域内分一杯羹,势必使原本白热化的市场竞争更加激烈。

前景很丰满,现实却很骨感。对那些仍在挣扎的电商来说,凡客的蜕变和上市或可成为一份成长样本。

融资是把双刃剑一场熬谁钱多的游戏

2012年11月16日,陈年在和京东商城蓝烨、苏宁电器孙为民纵论行业发展时坚称,这个行业竞争没有技术含量,“游戏很简单,就是熬谁钱多”。

上市之前,凡客已经历了六轮融资,共计4.3亿美元。在垂直电商领域,它是融资次数最多、金额最大的企业。正是在大量资金的推动下,成立仅仅五年的凡客攻城掠地,抢占了行业的至高点。

大量投资的涌入,陈年和凡客一起膨胀,他们雄心勃勃,要建立起一条电商的全产业链,从上游的采购,一直延伸到服务的“最后一公里”。在凡客鼎盛的2010年,自建物流公司“如风达”迅速上马,在全国26个城市开花。

但是凡客在壮大的同时,也趟进了另一个漩涡。2012年,不堪重负的如风达将配送城市从26个裁撤至6个,裁员近2000人,凡客称其为“优化”。同时凡客被曝出每单净亏损27元。按照凡客的经营思路,结果就是订单越多,净亏损越大,而为了抢占市场份额,又必须从用户手中争夺更多的订单,要维持业务增长,就必须有资金源源不断地涌入。一旦资金紧张,凡客的经营将难以为继,如果资金链断裂,它就会破产倒闭。

如果把凡客比作垂直电商的一个巨人,那么资本就是它的阿喀琉斯之踵,它成了一把既可击敌,又能伤己的双刃剑。其他电商也与它相似,在风险投资的推动下,为求上市以获取资本的最大回报,过分偏重追求规模效应,力图以规模吸引投资者、以低价吸引用户。

解铃还须系铃人,凡客的困局需要由资本来破解,但是光有资金还远远不够,如何把钱花在刀刃上更重要。

2013年得以成功上市,于凡客而言如同久旱逢甘霖,但为什么是凡客呢?

重整供应链两步走理顺关系畅通运行

中医讲究理气,当人体内的“气”运行不畅或出现升降出入紊乱等循环障碍时,就需要调理,以保通畅。企业的内部设置亦如人体的器官,只有各部分协调工作,才能维持其正常运行,某一个关节卡出问题,都会牵一发而动全身。

凡客曾经犯下的一个大错,就是供应链卡壳。

2010年的一系列市场推广活动迅速将凡客炒热,为此,陈年制定的2011年度销售目标从20亿狂飙猛进至100亿,短时间内翻了四番。这已经不是循序渐进地扩张,而是头脑发热地“”。陈年没有考虑到,公司当时的组织架构和运行方式能否支撑这一重担。

条块化的结构,使采购,销售和市场推广脱节。面对节节加码的销售任务,各产品事业部各显神通。到2011年4月初,日化和百货类产品开始被源源不断地引进来,但由于各部门间缺乏有效的联动机制,新产品后端库存管理与促销推广跟不上引进的速度,产生大量库存。

如果陈年马上意识到这个问题,并采取有效措施加以遏止,局面还不至于太糟糕。

当时从采购到信息,再到后端管理部门,都清楚地意识到库存正在大量累积,但各部门囿于被摊派到的任务指标。谁也不愿意先戳穿这张窗户纸。直到9月份,高达数亿元的巨大产品库存量才进入陈年的视野,他成了公司最后一个发现问题的人。此刻为时已晚:2011年6月底,凡客的库存额为攀升至8.5亿元,3个月后,库存达到14.45亿元。

孤注一掷的扩张让凡客付出了惨重的代价,大量资金被套牢,巨大的库存产品难以消化。这次失误充分暴露了凡客在要速度、要数量时,忽视了公司治理层面的缺陷。各部门运转不灵,再多的资本砸进去也填不满这个无底洞。

如何消化海量的库存?

陈年选择了重整供应链。重新划分的五个事业部自负盈亏,各自负责从产品设计到销售,规划及营销策划的一系列工作,事业部直接向生产中心下单,生产中心负责与各个供应商协调生产。实现了各部门权、责、利的统一。

而陈年所说的电商行业竞争没有“技术含量”,只是一发烟幕弹。2012年11月,凡客凭借“自适应供应链管理系统(SASCS)”,荣获“2012最佳电子商务物流奖”,成为国内B2C领域唯一独立自主开发的获奖项目。改造后的供应链经过一年多的运行,库存周转率提高了2~3倍。

凡客还借鉴ZARA改造了下单流程。ZARA一直坚持不追货、不追单,不断推陈出新,一款产品卖断后,另一款立即补位,以降低产品库存滞销的风险。

既然庞大的库存一时难以消化,至少也要降低进一步增加库存的风险。同时,凡客采取两步走的策略,积极拓展域外市场,2012年,凡客与越南电气集团旗下ECPEY公司合作,试水越南市场,试图削减其现有库存。

精兵简政后的包抄 盈利才是硬道理

陈年曾放出豪言:销售额超过100亿元后,凡客才会考虑盈利。凡客爆出大量库存后,他已不可能坚持这一目标。

2011年底,电商的冬天全面降临。第一次PO失利,凡客的前景看起来更加黯淡。在深寒中,每倒掉一个竞争对手,就意味着自己多一线生机。只有优化运行成本,提高效率,让现有资金流支撑尽可能长的时间,凡客才能挺过严冬。

为了尽快摆脱困境,凡客从全面出击转向重点进攻,目标人群的定位也更明晰。2012年以80后的创意为来源设计的T恤款式累计达2000款,产品价格相应地上调至以39元、49元为主。11月13日凡客的数据显示,在6个月内,凡客VT的整体销量突破了1300万件,最畅销的热卖单款VT超过23.5万件,其最大竞争对手优衣库去年的全球总销售量约为2000万件。以订单争夺市场的策略初见成效。

组织架构大调整后,质检部门独立出来,每件商品都要经过3道工序才能入库,因质量问题导致的退货率降低了50%,既巩固了品牌形象,也减少了配送和库存管理成本。

如果说“”时凡客漂浮在虚空中,严峻的现实则将其拽回了地面。企业要有远大的理想,但不能好高骛远;要扩张但要保持增长的可持续;可以试错但要脚踏实地。

上市并非凡客的终极追求,率先走出严冬后,此后是否春光无限,现在下结论还为时过早。可以肯定的是,通过精兵简政,只要每单略有盈利,凡客就可以凭借巨大的订单数量实现可观的利润。

垂直电商的细分领域众多,不同领域的经营策略容或不尽一致,无论是“大而全”还是“小而美”,不管是培养消费圈子,累计用户黏度,还是采取个性化定制,提高产品毛利率,每一种尝试都可能成功。