把库存降下来

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在当前经济低潮期，企业销售放缓，库存成本压力增大，现金流趋紧，控制并降低存货库存已成为企业管理工作的重中之重。

曾经有位职业生涯规划师与笔者分享了一个理论，叫做“风筝理论”，讲的是人在工作中难免遇到困难，但应像风筝一样，“顺风加速，逆风上升”。的确，逆境是自我提升的好时机，对于企业来说亦然。

金融危机将企业置于百年一遇的逆境中，企业在难以加速发展却能提升内功。企业修炼内功内部挖潜的过程中，一门必修课是加强库存管理。库存往往会占用企业大量的营运资金，形成可观的持有成本并产生一定的管理成本。同时，过多的库存会降低企业对市场变化的快速反应能力。因此，降低库存始终是企业不断追求的目标，此刻，更应是当务之急。

现状不近人意

事实上，大多数企业都非常了解加强库存管理的好处，也采取了不少措施，但为什么效果千差万别呢?库存管理水平的高低，取决于两方面因素，首先是企业管理层的重视程度，其次是管理方式与手段的选择。

不可否认，有些企业因为害怕出现生产缺料停工的现象，不从提高库存管理水平上下工夫，得过且过，放松对库存的管理。虽然避免了缺料停工风险，生产保证了，却导致库存金额成倍增加，如同一个无底洞，肆虐地吞噬着企业的现金流。

相反，有的企业一味地控制采购，而忽略其他环节，结果导致生产总是因缺料而停工，库存虽然下来了，但其带来的负面影响却不能小觑。例如，不能按时交货严重影响客户关系，生产线老是停工增加相关成本，为赶时间本来可陆路运输的不得不走空运而增加运费等等，如此算来，这些负面影响所增加的成本可能反而远大于节省的库存成本。所以要避免头痛医头，脚痛医脚，而应全面协调管理。

现代企业业务量大、管理复杂，不借助信息系统，库存管理水平很难保证。有些企业管理手段落后，却不愿投资管理信息系统，仅靠手工编制成百上千种物料的采购计划，结果不是漏了这个，就是多采购了那个。令人叹惜的是，有的企业虽然上了ERP等信息管理系统，但由于流程管理不善，信息系统运算出的物料采购计划与实际情况偏差巨大，导致采购员对系统数据缺乏信任，被迫退回到原始的手工方式，库存管理还是一塌糊涂。因此，合理选择工具并很好地使用工具，仍是不少企业需尽快补上的一课。

实务中，多数企业会定期进行存货库存盘点工作，但是，因库存实务管理不善导致账实不符或差异巨大的情况并不鲜见。库存数据和实物的准确是库存管理的基础，若账实不符，库存管理和其他运营管理只能是空谈。

关注库存周转率

加强库存管理，首先要有明确的目标。满足企业生产需求是企业保有库存的基本要求，在此基础上尽可能提高库存的周转效率，是降低库存、减少资金占用、降低成本的核心内容。因此，库存管理的目标应该是：在满足企业生产需求的前提下，使库存周转效率最优化。

理想的库存管理是这样的：当企业第二天要生产时，所需要的所有物料正好在前一天保质保量地到达企业，紧接着企业生产出产品，然后马上发货给客户并结算发票。这样，物料和产成品在企业逗留的时间最短，资金占用最少(当然还要考虑最佳订货批量的问题)。

库存周转率这一指标可以衡量一个企业库存管理的水平，在笔者接触到的公司中，最好的库存周转天数是7天，而最差的却达到90天，比较一般的是30天左右(当然其中有一定的行业和工艺差别等因素，但就笔者接触的这些企业来说，是有一定的可比性的)。

如“库存周转效率成本对比表”所示，以支撑1亿元销售收入(材料成本占70％)为例，不同库存周转天数对资金占用和相关成本的影响差异非常显著。通过考量库存的相关成本可以发现，库存周转天数越低(周转率高)，成本和风险则越低；而周转天数增高(周转率低)，成本和风险就会显著增加。这里没有包含产品由于市场变化等因素而突然转型，导致库存的相关材料不适用新型号所造成的损失。这种损失虽然很难预估，但其金额往往非常巨大，这意味着库存越高，这方面的损失风险越大。控制库存的好处显而易见。

加强库存管理，尽可能提高库存周转率，就是要尽量压缩物料在企业各个环节的停留时间。物料停留在生产环节的时间与生产工艺等相关，技术上较难压缩(可通过改进工艺流程)，但在生产前后环节的停留时间完全可以通过合理的控制实现有效的压缩。在实际管理中，这是一项非常艰巨而浩大的工程，涉及很多相关部门和多种问题。

管理由点及线

诚然，库存管理不是件容易的事。即使是小企业，也可能存在复杂的产品结构和庞大的物料清单，同时涉及企业运营的方方面面，包括采购、生产、销售等等。如果仅仅是就库存管理库存将收效甚微。只有将库存管理从整个供应链管理的高度来进行，才能得到最大的收效。

一、供应商管理。选择优质的供应商，除了要求产品质量有保证，到货及时，成本有竞争力，还要详细掌握各供应商和各种材料的采购提前期、最小包装量、批量采购价格折扣、供应商产能、备用供应商等信息，并要不断规范材料包装标准等。相关的众多因素决定了供应商管理的水平。如果供应商管理不到位，就会面临采购的物料不能按计划到达、质量存在问题等风险，进而影响到企业整体产品的生产排产和交付。

举个例子，在汽车行业，主机厂有时会因为某个价值仅百元的汽车配件缺货而导致价值数万元的整车无法装配出厂，主机厂整车的产量会严重受制于该汽车配件的产量。一旦出现问题，一方面将导致库存严重积压，另一方面可能会使其失去宝贵的市场机会。为避免这种情况出现，企业应根据供应商的供货情况，保持适量的安全库存，并加强供应商管理。由此可见，供应商越值得信赖，则需保有的安全库存量就越少，库存的相关成本就越低。

二、流动货位管理。传统货位管理通常会为各种物料指定相应的固定货位存储。其好处是容易操作，对管理水平要求不高；缺点是浪费仓储空间，往往宁可货位空着，也不能放入其他物料。而流动货位管理则不为物料指定固定的货位，物料到达仓库时，根据当时整个仓库货位的储存状况选择合适的货位存储。采用流动货位管理可以最大限度地利用仓库的空间，降低仓储成本，但需要完善的信息管理系统和高素质仓库管理人员的支持。

三、流程管理。流程管理的水平直接决定着企业库存相关数据的准确性，而库存相关数据的准确性则是库存管理等运营管理的基础。存货是流动的，存货的每一次移动都有可能造成库存数据的账实不符，为管理带来隐患。例如，物料实物的出库、入库，需要有准确的记录。但假如因管理不善导致相关单据在传递过程中丢失或漏登记，致使系统里没有相关记录，就会对生产造成严重的影响。

与库存相关的数据往往来源于多个部门及环节，包括采购部的采购订单、仓库的出入库和库存、生产部的生产订单、工艺部的物料清单(Bill of Material，BOM)、销售部的发货、财务部的发票结算等等。任何一个部门或环节的差错都会影响整体数据的准确性。这就需要有系统全面、持之以恒、高效准确的流程管理，以保证数据的准确无误，确保存货的每一次移动都能在信息系统中准确反映，且单据流转顺畅、保存完整，实现库存账实差异最小化。

四、部门间配合。库存管理需要物流部门、生产部门、质量部门、销售部门等的配合。仓库根据生产计划配料，办理产成品入库、退料，生产报废、销售发货等都需要生产、质量、销售等部门的密切配合。如果在各部门连接环节出现问题，则库存管理工作也很难进行。因此，相关部门彼此之间配合的协调度也是库存管理工作需要关注和完善的内容。

五、信息化建设与维护。大型制造企业往往需要根据销售计划，为数以千计的物料安排采购，为数以百计的产品安排生产。如果没有信息系统(如ERP)强大的数据处理能力的支持，很难想象该如何实现。信息化建设是现代企业管理的必经之路，然而也是一条荆棘之路。企业要做好充分的准备，投入足够的人力、物力。单从库存管理的角度而言，信息系统的有效应用，给企业带来的益处是无法估量的。

几点相关建议

实务中，库存管理是一项重要而庞大的工程，也是很多企业管理中的难点和顽疾。不同企业的库存管理有着不同的特点，这里笔者有几点建议，供相关类型企业参考。

1.MRP运行频率。不同的MRP(Material Requirement Planning，物料需求计划)运行频次反映了企业对市场变化的敏感度，MRP运行频率高的企业，其应对市场变化的灵敏度也相应高。在这里，笔者建议有条件的企业应该每天运行一次MRP，尤其是在当前经济衰退时期，客户的订单变化相当频繁，企业应及时应对。

2。选择外包。企业选择把库存管理外包给第三方物流公司，具有一定的优势。例如诺基亚北京工厂将其库存管理外包给专业的第三方物流公司，成功地提升了其物流效率。应该看到，物流企业在库存管理方面非常专业，它们的很多经验值得其他企业借鉴。

3.VMI模式应用。所谓VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)，是一种以客户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况、修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前，VMI在我国企业的库存管理领域的应用越来越普遍。需要强调的是，这一模式的真正内涵，是与供应商实时共享市场、生产、库存等数据，以提高整个供应链效率。个别企业利用其强势地位把VMI用作将其库存压给供应商的利器，损害供应商的利益为自己得利的做法是非常没有远见的，其无形的损害(危及与供应商的战略合作伙伴关系和整个供应链的和谐稳定)会远远大于有形的收益。