冠昊生物:学会跟随
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1995年，朱卫平投资了一项新的材料再生技术，它以猪、牛等动物组织作为材料，可以永久植入人体、诱导缺陷组织再生。作为一个创新者，他用这一技术进行人工血管、人工食管等产品的开发，屡遭失败。为了生存，他成为了一个大公司的跟随者，最终在脑膜补片上取得商业成功。
2011年，广东冠昊生物科技股份有限公司登陆创业板，主要营收依赖脑膜产品。尽管对技术创新与创业有了更深的认识，朱卫平依旧希望冠昊成为一家真正的再生医学公司。 技术≠市场
“我没想过创业，我是投资。”1995年，刚抵达美国不久的朱卫平开始寻找投资机会。不久，他结识了三位生物学博士。博士们的研究发现，用传统方法处理的动物组织有很大的安全缺陷，如果能保证无毒，这种材料将有广泛的运用前景。
朱卫平决定为这项研究投资。1997年，博士们在南加州创办A.V.Healing公司。朱卫平担任董事长，郭晓明博士担任总经理，专注于将猪和牛的组织作为生物材料的处理技术研究，并结合填补世界空白的小口径（直径4毫米）人工血管产品开展实验。他们邀请了著名血管外科专家钱允庆教授及全球知名的动物学教授参与。第二年，实验成果在亚洲国际血管会议发表并引起关注。在即将进入临床时，钱教授突然去世，项目陷入停顿。
对于这次研究，朱认为技术上是成功的，但从市场角度，未必是好的选择。人工血管看似有广泛的运用，比如常见的心脏冠脉搭桥手术。但作为创业公司，将这个项目推进临床，风险非常高。“研发期间出现一例临故对整个项目的打击都是毁灭性的。”另一个运用是糖尿病人的血管病变，但冠昊生物生产的人工血管长度与之并不匹配。在剩下的市场里，冠昊生物的产品最适合于肾透析领域，但风险同样大，而且没有找到合适的医生开展临床试验。
临床进度迟缓，融不到资，从未参与管理的朱卫平劝说博士们回到中国，在这里，他能帮上更多的忙，让公司活下去。1999年，冠昊生物回到中国。
朱卫平先带着团队做了3个月的市场调查。中国是食管癌高发国，每年食管癌手术治疗病人超过22万。由于食管没有替代品，术后病人生活品质很差，人工食管意义重大，用医生的们的话说，应该得诺贝尔奖。
冠昊生物再次憧憬着用这一新技术做出一个填补世界空白的产品。2002年8月，人工食管的动物试验取得成功，获得国家食品药品监督管理局的临床试验批件。上临床的那天，恰逢申奥成功，像是一个好的彩头，冠昊生物特意庆祝了一番。随后噩梦开始。病人植入了人工食管，食管生长要求不得进食，而人体康复需要食物及营养，单在营养液上，冠昊就多花了20万元。
解决临床费用同时，朱卫平开始思考市场和销售规划，特别是产品的使用量。“如果费用可以降下来，一年能做多少例手术？”他带着这个问题走访专家。“5年能用1000根就很不错了。”这是中国医学科学院附属肿瘤医院的一位胸外科权威专家给出的回答。新产品带来了手术创新，临床风险及医生培训都需要考虑。此外，作为一个新产品，还需要教育市场。一切顺利的话，三年取得产品注册证，五年进行市场培育，假如研发遇到波折，可能需要10年以上时间才能形成规模收入并创造利润。
朱卫平决定停止人工食管项目。公司休眠了。
花费7年时间、超过300万元美元后，朱卫平再次感受到了作为创新者的代价。同人工血管一样，问题不在于技术，而是产业。作为一家创业公司，并不是技术越新越高，就一定有好的市场。如果是完全创新，开拓市场中遇到的所有事情都要你自己解决。 跟随者的成功
屡屡遭遇打击后，冠昊生物更换了总经理，董事长朱卫平兼任总经理。此外，冠昊生物两次调整并寻找到合适的首席科技官，更加注重市场调查。这一次，他们不再做一个填补市场空白的创新者，而是做一个有竞争优势的跟随者。
在朱卫平看来，补片市场大且已有产品并形成规模销售，但产品有缺陷；冠昊生物技术成熟，研发的产品可解决现有不足，产品一旦推出，将会很快实现规模销售。后来的结果证明，这个选择是正确的。
2006年8月，冠昊生物脑膜补片产品获得准产注册证进入市场销售，当年销售额600多万元，之后一路攀升，2007年2000多万元，2008年3500多万元，2009年6500多万元……三年时间，冠昊生物取代了同类进口产品成为市场第一品牌，市场占有率第一。
作为创新者的失败和作为跟随者的成功，让朱卫平重新思考技术在产业化过程中的定位。“创业不是一项技术，而是一个系统工程。在这里面，技术的作用重要但只是一部分，占比不超过30%，甚至20%，10%，别把技术看得太高。”朱卫平说。“很多科学家、专业人士创业之所以失败，就是因为把技术因素看得过高了。”
朱卫平初到美国时，曾经有朋友劝他做仿制药，将过保护期的专利药带回中国。“当时没有产业化的意识，觉得那是仿制，我要做创新。现在回头看，当时去做仿制药可能是最明智的选择。”
再见到新技术时，朱卫平依然兴奋，和当年的区别在于，加入了产业维度。在北大光华EMBA学习期间，他广泛接触，有意识地结识了具有世界一流水准的教授、专家，对他们在干细胞领域的革命性研究成果感到兴奋。朱认为这是很有前景的技术，但从技术到产业化，这条路多久才走得通并不清楚。“我做产业，不是只搞研究，要做产业化该做的事，合理分配资源。”朱卫平试图寻找平衡之道，比如是否可以拿出1%的资源来支持一个这类项目，这样风险较小，一旦产业化，还可以享受高收益。
当下，冠昊在做好再生医学材料产品的同时，更关注建立材料结合细胞及细胞的再生医学自体细胞临床应用平台。
这一平台采用了“前店后厂”的模式。医院是“店”，负责诊和疗；自体细胞的生产基地就是“厂”，整个过程就是从医生手中接过从病人身上取出组织，运回厂里生产（灭病毒、提取、分离、扩增、培养...），再送回给医生对病人进行自体细胞治疗疾病。根据技术允许的条件，建立“厂”与若干“店”网络以覆盖相关的区域，再考虑建若干的“厂”覆盖主要的目标医院，由此建立覆盖全国的“前店后厂”网络，在此平台上，一系列自体细胞治疗技术就可以在全国开展临床应用，造福国人。
目前冠昊生物已经按照GMP标准完成了细胞生产车间（第一个“厂”）的建设，未来一段时间将申请国家有关部门进行考核验收。
今年7月，朱卫平辞掉了冠昊生物总经理职位，保留董事长一职。他希望做好战略，等到公司更加成熟后，可以把董事长的职位也辞掉，回归投资人的身份。
经过多年“试错”，朱卫平在2013年7月完成了在北京大学光华管理学院EMBA的学习，带着思考学习使他收益颇多。北大光华EMBA在他二次创业中给予了从实践到理论再指导实践的学习机会。朱卫平说，接下来，他要延续多读书、读好书的习惯。他就读的北大光华EMBA班的学术导师张国有教授给大家推荐了100本书，他觉得很有意义，正在收集阅读中。在阅读中沉淀，考虑未来要做的事。
2008年6月，冠昊生物被国家发改委正式授牌“再生型医用植入器械国家工程实验室”，这是一个政府为扶持产业发展而搭建、并以行业领先企业为载体的创新平台，实验室的落户提升了冠昊生物在再生医学领域的话语权。朱卫平希望借助这个实验室吸引全球优秀项目，“最重要的是成果产业化”。
—文/本刊记者 叶静
点评
武亚军（北京大学光华管理学院战略管理系副教授）：
经过痛苦的思考，朱卫平决定收缩力量，转向开发有近期“市场前景”的可以规模化的新产品，即“选择切入的研发产品不应追求填补空白的高新产品，而应瞄准市场大而成熟的。”这正好体现了战略创业的思路，即创业中一方面要把握市场机遇，另一方面要形成竞争优势。公司的“人工食管”产品虽然有技术方面的竞争优势，但当时的市场规模和机遇并不太好，后来的“人工硬脑（脊）膜补片”则在市场规模和机会方面有更好的表现。结果证明，以这种策略进行选择和切入是正确的。