基于EVA模式的企业价值管理研究
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一、前言
经济增加值（EVA）是企业税后净营业利润与资本成本（包括权益资本成本与债务资本成本）的差额。实质上，经济增加值来源于企业的剩余收益，但又不等同于剩余收益，因其不仅考虑了权益资本成本，剔除了会计信息失真的影响，还迎合了企业价值最大化的财务目标的要求，因此，对于企业决策而言，经济增加值是比剩余收益更相关一个指标，运用经济增加值开展企业价值管理工作具有很重要的理论和现实意义。经济增加值的概念引入我国后，在企业价值管理领域得到了很高的评价，理论界对此研究的热情也达到了前所未有的高度。赵海燕（2006）在“EVA在企业价值评估中的应用”一文中，将企业价值评估方法进行了梳理与评价，认为EVA克服了折现现金流量法的不足（据以进行价值评估的假设太多），对适用主体也没有限制（上市公司、非上市公司、政府机构、事业单位等均可适用），因此，EVA在价值管理领域的前景十分广阔。孙宏艳（2007）则概括论述了EVA价值管理体系的构成，并对基于eva模式的企业价值管理在我国的推行提供了建议。方萍、郭文博（2005）则基于EVA指标构建企业价值评估模型，他们认为企业价值在于其增值的能力，再一次印证了EVA与价值管理的关系。可见，EVA作为价值管理体系的一个指标，在改善企业经营管理，实现价值最大化方面有着突出的作用。从这点来讲，EVA在我国企业管理中具有很大的发展前景。
二、EVA对企业价值管理的效用分析
国外研究表明，EVA对于企业价值管理有着显著的改进作用，如果将EVA恰当融入企业价值管理体系，EVA不仅能够帮助企业构建并实施全面的价值管理计划，还将显著的提高企业投资、融资以及分配等环节的决策效率和效果。归纳起来，EVA对于企业价值管理的效用主要体现在：
（一）有利于改善企业资本结构 由EVA的概念中可以看出，其考虑了企业全部资本成本（包括股权资本成本和债务资本成本），这样在EVA指标的引导下，企业管理层在进行筹资决策过程中不得不同时关注资产负债表和利润表，避免了管理层只关注眼前利益，在进行决策时首先考虑把利润表做的很漂亮，而忽略了资产负债表这一关乎企业未来发展的重要报表。于是，管理层通过计算股权资本成本、债务资本成本的边际值，自觉地在股权和债务资本的比例中寻求最佳的资本结构，而不出现一味的追求短期获利进而最终损害企业价值的行为。
（二）有利于协调企业内部各种矛盾 EVA是一个综合反映企业所实现真实利润的财务评价指标，其综合性帮助企业缓解了以往多种不同指标之间存在的矛盾，协调了企业作为一个整体的财务运营战略、生产经营决策、日常财务计划与控制以及绩效考核和奖惩等管理活动。众所周知，在财务管理过程中存在着众多财务指标，如销售利润率、资产负债率、应收账款周转率等，它们均在一个侧面反映了企业在获利能力、经营能力等情况，用以满足企业各部门不同的需要，但这些标准在计算过程中常常会出现矛盾，如此，各部门出于对财务管理活动不同的关注点而引发争议，导致价值管理的效率低下。而EVA作为一个财务指标综合反映了过去其他诸多财务指标的情况，使得整个企业都围绕着EVA这一各财务指标开展，企业管理的目标单一化有利于企业形成合力，从战略投融资决策到日常财务控制，从绩效评价到奖惩激励，甚至企业在收购定价以及与大股东之间的沟通交流，都可以始终贯以EVA指标加以衡量，进而形成一个以EVA指标为核心的企业财务管理体系。
（三）有利于避免职业经理人的逆向选择行为 职业经理人逆向选择行为是其出于自身利益考虑而采取的与股东利益不一致的行为或决策。目前，企业财务管理的目标是实现企业价值的最大化，价值管理成为企业管理的核心。而EVA本身即为企业价值的增加值，这与企业财务管理的目标相吻合。职业经理人的决策过程变得简单起来，即只要决策行为能够使得EVA值为正，则其就应当得到贯彻执行，反之，如果决策行为使得EVA值为负，则职业经理人就应当避免采取该类行为。于是，一旦将EVA作为考核职业经理人的关键指标，其决策行为与股东期望实现了真正的统一，有效地避免了职业经理人的逆向选择行为，它使每一个职业经理都意识到增加自身利益的唯一途径是为企业（股东、债权人以及利益相关方等）创造更多的价值，这也与企业价值最大化的财务管理目标高度一致。
三、基于EVA模式的企业价值管理体系构建
企业价值的提升需要明确的战略决策、科学配置人力资源、健全的责权利机制以及以推动企业价值增加的业绩评价体系等诸多要素。在这些要素中，EVA作为一种管理工具，在帮助管理层作出价值创造决策、制定业绩评价体系以及奖惩机制等方面效果显著，EVA使得整个价值管理体系具有一个统一的价值评价平台，避免了其他因素的影响，因而具备形成一套完善价值管理应用体系的可行性。基于EVA模式下的企业价值管理体系主要包括：
（一）战略决策管理 战略决策是企业管理活动的核心，对于企业价值的增加具有直接影响。企业战略决策主要包括投资决策、筹资决策、剩余分配决策等，EVA用于企业战略决策管理的基础是企业做出的战略决策是否尽可能多的创造EVA，即企业决定采取或摒弃某一计划（投资决策）以及如何配置企业现有资源、实现最佳资本结构（筹资决策和剩余分配决策）的评价标准在于是否创造企业价值、产生正的EVA。一般而言，企业EVA的计算公式为： EVA=EBITEVA*（1-T）-ICEVA*WACC，其中，EBITEVA—息税前利润；T—企业所得税率；ICEVA—资本占用；WACC—加权平均资本成本。在投资决策制定环节，管理层需要衡量决策能够带来的预期收益与该决策所需配置资源的资本成本，而两者的差正是EVA。只有在前者大于后者的前提下，即只有产生正的EVA，该决策才能够创造价值，投资项目才具备可行性。需要注意的是，企业再做出投资决策时，还应当考虑该决策的“协同效应”，即在投资项目生命周期内该项目给企业带来的预期收益并不能够补偿其所占用资源的成本，但是却能对企业其他投资项目带来好处，当考虑这种“协同效应”后产生的收益足以补偿该项目的资本成本时，对于企业整体而言，该项目仍然具备可行性。在筹资决策和剩余分配决策制定环节，需要重点考虑的一个因素是加权平均资本成本（WACC ），即不同的资本结构下对应着不同的资本成本率，进而影响企业创造的EVA。
（二）业绩评价 EVA不仅对于企业战略决策有着重要的指导意义，同时也是企业业绩评价的重要指标，基于EVA的企业价值管理体系中应当使得企业管理层和员工能够明确其行动导向，进而实现与公司战略目标的一致性。EVA管理模式用于业绩评价不同于传统基于财务数据的评价方法，它是在对会计信息进行调整的基础上生成的EVA信息，使得业绩评价更侧重于企业战略目标的实现。实证研究表明，上市公司EVA信息与超出投入资本的股东价值的溢出有着显著地统计相关性，且该相关性比每股收益指标大10倍，而超出投入资本的股东价值的溢出正是反映企业价值管理的指标。可见，EVA在评价企业业绩方面起着重要作用。此外，在采用EVA管理模式进行业绩评价时，可以在公司内部成立EVA责任中心，一个车间、一个事业部或者一个子公司都可以作为一个EVA责任中心，这样公司管理层可以明晰各部门所创造的价值，进而决定资金在各个部门的分配，并在此基础上对各个部门进行奖惩，将决策与后果、报酬与业绩有效统一起来。
（三）奖惩机制 基于EVA管理模式的奖惩机制的建立是企业价值管理中的重要组成部分。它是在业绩评价的基础上，对评价对象进行合理的奖惩，最大限度地将评价对象的利益与企业利益统一在价值最大化的目标下，缓解因两权分离产生的道德风险和逆向选择问题，最终降低企业的经营成本和管理成本。由此，基于EVA管理模式的奖惩机制至少应当达到利益协同（包括股东与经营管理者、经营管理者与员工等）、财富杠杆（有效的奖惩机制至少应当确保财富杠杆处于合理水平）、留住人才以及降低成本等四个方面的效果。目前，基于EVA管理模式的奖惩机制模型大致为：R=A+B+a×（EVA-EI），其中，R表示评价对象（包括管理层、员工）所获得总回报；A表示与EVA业绩无关的收入，B表示达到预期业绩标准所得到的回报，EVA表示EVA指标值的环比增量，EI表示在进行业绩评价前的EVA指标值，a则表示激励的比率。由此可见，基于EVA管理模式的奖惩机制具有很大的弹性，即具备保健因素，又具备激励因素，尤其是a值的不确定性给与了激励对象很大的发挥空间。当然被激励对象达不到预期标准要求时会受到严厉的惩罚，这不仅包括体现在经济上惩罚，还应当包括今后的晋升、被人所认可等方面。因此，基于EVA管理模式的奖惩机制创新了薪酬支付模式，使其与企业价值增长息息相关。
（四）企业文化建设 越来越多的企业关注企业文化的塑造，企业文化是企业的一种软实力，是企业中所有员工所遵循的价值观，在无形中推动的企业的发展与壮大。在企业内部建立一种基于EVA管理模式的企业文化就是将EVA的理念融入股东、管理层以及员工的日常行为，使其意识到企业价值的创造与每一个员工都相关，并以此指导企业的每项决策。企业文化建设与企业价值管理密切相关，是企业顺利开展价值管理的先决条件。基于EVA管理模式下企业价值管理的实施必然意味着企业日常运行过程中所有参与人的行为方式发生改变。他们必须充分理解经济增加值以及价值创造的基本内涵，并能够明确在其日常行为中哪些是创造价值的活动，哪些是破环价值的活动，这些改变必将要求企业财务和会计的透明化，使每个员工都理解并认同企业的财务目标，并且能够为实现这些目标做出贡献，进而使得价值管理成为企业内部沟通的共同语言，从意识层面确保企业长期稳定的增长。
EVA的提出为企业进行有效的价值管理创造了条件，而基于EVA管理模式的企业价值管理的实施应至少从战略决策管理、业绩评价、奖惩机制以及企业文化建设四个方面入手。当然，这四个方面并非泾渭分明，而是紧密联系在一起的有机整体。正是在战略决策管理过程中融入业绩评价、奖惩机制才能使决策更有效，而只有当基于EVA管理模式的企业价值管理成为一种企业文化，企业价值创造才能形成良性循环。
参考文献：
[1]赵治钢：《EVA业绩考核理论与实务》，经济科学出版社2009年版。
[2]郑鸣、林潘颖：《我国商业银行价值创造能力研究—基于 EVA 的实证研究》，《厦门大学学报（哲学社会科学版）》2006年第5期。
[3]郭庆云：《EVA 给我国企业的启示》，《经济与管理》2007年第6期。
[4]张纯： 《论新时代EVA的效用性》，《会计研究》2003年第4期。