走出“上线即成功”的迷局

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ERP的“上线”，只是走向成功的一个起点，只是为ERP的实施成功奠定了一个基础，提供了一种可能。但这并不是项目风险的全部化解。

华腾公司的CIO李源在项目上线以后遇到的问题很值得我们深入的研究和剖析。它揭示了相当多的企业在ERP实施中“项目验收”以后出现的问题和困惑。

从华腾公司的现实案例看，在ERP上线以后，主要遇到了以下几个问题。

一、导入数据不准确 。李源雄心勃勃地带领大家，用了一个半月的时间把全公司的数据全都梳理了一遍。满以为能一次上线成功，但是 在系统正式启用的前一天，汇总的即时库存数据突然出现了问题。李源发现“一部分导入数据不准确，需要重新进行数据筛选，重新建系统，重新初使化，重新导入”。

这表明：在导入数据的安排上，既缺少对导入数据的复核，又缺乏验证性检验的思想准备和工作安排。其实，这种问题是完全可以避免的。

二、部分员工在上线后仍怀念手工操作模式。 当系统上线后，新问题又出现了。这就是有一部分员工不习惯现在的新流程，而“怀念以前的手工操作模式，在无人注意的时候还是会利用手工模式操作”。 其实，这种情况很正常，它十分典型地反映了ERP实施中、特别是上线以后遇到的问题。

中外关于上线情况的调查研究表明：ERP上线以后不成功比率高达42%。因此ERP的“上线”，只是走向成功的一个起点。只是为ERP的实施成功奠定了一个基础，提供了一种可能。但这并不是项目风险的全部化解。

事实上，在实施ERP的过程中，新的操作要求和旧的操作习惯的碰撞是不可避免的。ERP作为一项新技术只有充分展示其优越性和生命力，让民众看到实实在在的对比优势和实际效果，才会表现出对新技术的支持和拥戴。

面对旧操作习惯的回潮，不去做思想工作，不去认真地进行新技术优势的培训和宣传，像李源那样，“成立了一个运行监管组，每天派3个人在各个车间巡视，发现违规操作就扣钱。”采取这种简单的做法，必然造成“底层的工作人员怨声载道”。认为是形式主义，既“增加了企业的负担，也不能提升效率”。

我们说这个案例很典型，就典型在它有力地批驳了“ERP上线即成功”说。其实， 什么是“成功”？ 成功是要“获得预期的结果”。实践中，评价一个ERP项目是否成功，应当从以下三方面来衡量：是否符合企业总体发展战略；是否实现了预期的业 务功能和管理目标；是否达到预期的收益与成本的平衡。

因此，一个企业ERP系统的成功应用，必须构建一个完善的实施服务链。必需安排和解决好ERP实施链中的每一个环节的问题。明确对ERP应用的收益与成本进行量化指标的分析和对比，充分展示ERP新技术的优越性，并认真解决好项目实施中新旧文化的碰撞，才能取得明显的效果。

按照以上的要求衡量，当前，很多实施ERP的企业存在着两不明确：应用方没有明确的目标需求；实施方没有明确的服务目标。相当多的人把ERP当成装上就用的一个软件，低估了ERP实施运行的复杂性，最终导致了大量失败的案例。这是广大实施ERP的企业千万要记取的。

（王汝林）