谁说配套企业不能成龙头?来看看这家公司的“另类”商业实践
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇谁说配套企业不能成龙头?来看看这家公司的“另类”商业实践范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
你可以想象，十年前黎筑森连吃闭门羹后心中的那份愤懑。自己的企业做得风生水起，但仍然被地方行业协会拒之门外。原因竟然是，他掌舵的云南台正精密机械有限公司（以下简称“台正”）是一家生产光机而非整机的企业。
所谓光机，是数控机床的“半成品”，也可以理解为机床的“骨架”，与数控系统等核心功能部件相比，技术含量较低。而没有“高科技”、“核心技术”等标签，台正不受待见似乎也在情理之中。
然而，正是这样一家咬定“只做光机”不放松的企业，却在此后的十年中搅动了行业风云：在台正开创的独特的产业模式下，原本显得有些高深莫测的数控机床变得不再神秘，生产门槛大大降低，众多中小企业得以进入这一高新技术领域，甚至有人评价称，“中国数控机床的普及，是从台正开始的。”不仅如此，2009年以来，台正还牵头在云南玉溪打造了一个颇具规模的数控装备产业基地。
那么，黎筑森是如何做到的？他领导的是一家怎样的企业？他又开创了一种怎样的商业模式？
“我送机器，你当老板。”
作为中国最大的光机生产企业，黎筑森领导的台正无疑算是大企业了：不仅规模已超过十亿元，旗下还有22个工厂，1000多名员工。但从另一方面来看，台正又可以说是家“小”企业，黎筑森真正需要管理的，或者说由他发工资的，只有66名中层干部；而站在生产第一线的上千名工人，他却不付薪酬！
这样另类的企业模式探索开端于1995年，地点不是当时风起云涌的珠三角或长三角，而是边陲小镇云南海口。该年，黎筑森带着投资人的100万美金，进驻云南海口镇上一家“困局难解”的兵工企业，以占股60%的份额成立了台正。彼时，数控机床在我国的应用方兴未艾，但大部分依赖进口。在这座快被废弃的兵工厂里，台正一开始生产的是炮塔铣等传统机床产品。
怎样在这家兵工厂的基础上让企业活起来？黎筑森的路子在上世纪90年代绝对是前无古人，而直到今天是否会有来者，笔者也还存疑。
在几十年企业从业的经历中，黎筑森隐隐约约意识到，“专业的事交给专业的人干”，这样才能提高效率，降低成本。 而一个企业要越简单越好，“比如工种，生产产品的工人不一定服处理文案的职员，这里面就会有矛盾。”
这样的一些理念虽然模糊，甚至都还不能形成框架，但黎筑森还是决定一试。
创业之初生产规模小，当时整个工厂还只有一部叉车。黎筑森偷偷观察了叉车师傅十个月，“维修、技术都不错”。十个月后，也就是建厂1年后，黎筑森对叉车师傅说，“明年你不能给我打工了。我把机器折旧卖给你，你自己当老板。我们来合作。”
叉车师傅听了自然又惊又喜，双方一拍即合。升级为老板后，叉车师傅干劲十足，经过一段时间的试验表明，“这一环节的成本大大降低了”。
小试牛刀成功后，黎筑森便有了更大的设想――逐步把所有的生产链条都分拆出去。一台折旧的叉车也就几万块钱，普通工人东拼西凑还能买下来。但接下来涉及粗加工、精加工等环节的机床低至几十万，高达上千万，普通工人根本无法承担。“好，买不起，那我就送吧！”
当黎筑森提出这一设想时，股东们着急了，当面质问道，“黎总，我的东西，你凭什么送给别人？”
黎筑森上世纪70年代曾进入国企的领导班子搞政治工作，“动之以情，晓之以理”是他的长项。但想让商人们“割肉断腕”可不容易。黎筑森理了理思绪，鼓了鼓气，给股东们算了这样一笔账：
首先，黎筑森定义了何谓“送”。从产权上看，机器会成为工人注册公司的资本，工人自然从“工人”晋升为“老板”。从实际使用权来看，机器由工人使用，产品收入也归到工人囊中。这就是白白的“送”。但机器不能搬离工厂，且只能为台正服务，也就是有条件的“送”。
接着把视角不要纠结于机器，而放在整个台正来看。台正省掉了工人劳务、维修、管理、电费等一系列费用，同时这台只能为台正服务的机器，其生产效率奇迹般的可以提高30%以上。
黎筑森于是回应了一个漂亮的反问，“表面上台正是送出去了一台机器，但实际上我们是不是相当于拥有了一台半机器？”
当其他股东们都还半信半疑时，大股东一锤定音道，“你先试试吧！”十几年后，黎筑森回首时还不禁感叹，“伟大的老板是会让你试一试的人。”
接下来的几年，黎筑森一边完成产业布局一边继续“分拆”生产链条。
一方面，投资人又相继投入 500万美元、2500万美元，独资成立昆明台成精密机械有限公司、昆明台工精密机械有限公司，以及后来成立了云南正成工精密机械有限公司，且都由黎筑森全权管理。公司的产品也逐渐扩展到数控车床、立式加工中心、龙门铣、雕铣机、卧式镗铣床等系列光机。
另一方面，培养小老板被黎筑森上升为一种机制。光机生产链条上的所有工序都被“小老板化”。最终，台正演变成为了这样一家独特的企业：“我的工厂里有工人，但不是我的，是小老板的。”企业由此形成了最为精简的管理结构：黎筑森-中层干部/小老板-工人。企业与小老板之间既是十分紧密的经济上的合作，但又是自主经营、自负盈亏。
如果说黎筑森创造了一种产业模式，那么这种模式首先是从内部衍生出来的。现如今，聚集在黎筑森麾下的已是能构成光机生产完整产业链的上百家小企业群。这样的产业聚合便是日后“台正机床装备联盟体”的母体与核心。
“中国数控机床的普及是从台正开始的。”
由于以小老板制为基础的上游产业链的良性运转，对于下游的整机，黎筑森其实只需再踏出一步就可进入。这也难怪当地领导见了黎筑森就问：“为什么只做光机，不做整机？”而同行背后的评论却是：“没本事，只能做光机。”
“以前有人对我说，整机企业要我们活就活，要我们死就死。”讲到这，黎筑森不由得调整了坐姿，显然他也熟知这样的行业常规：整机企业才是生产链条上的命门。然而在数控机床市场的大潮涌来之际，黎筑森却咬定“只做光机”不放松，坚持不做整机，为什么？
2001年中国加入WTO，中国成为世界工厂也由此肇始，随之而来的是整个工业需求的大升级。以珠三角地区为主的众多加工制造企业，已经到了需要并买得起高精数控机床的阶段。彼时的数控机床市场开始呈现出几何式增长。然而，由于数控机床的研发及制造门槛高，国内企业尤其是中小企业想要介入这一领域，难度非常大。
面对这样的历史性机遇，黎筑森却独辟蹊径，找到了一条低成本生产数控机床的路径。他告诉《中国机电工业》，“数控机床是一种机电一体化产品，整体上看很神秘，似乎无处着手，然而如果把它分解开来，机是机的事，电是电的事，这样就使得原本复杂的系统变得简单了。”
在此基础上，结合珠三角地区制造企业的需求，黎筑森进一步设想了一种全新的产业模式：由台正凭借专业集约化生产，提供光机，由零部件厂商提供功能部件，整机厂只负责组装，由此便可大大降低生产数控机床的门槛，从而使数控机床的推广普及成为可能。
所以，2000年后，在投资人“卖给谁”的质疑声中，台正开始做数控机床光机。
此后的事实证明这是一片台正开发出来的蓝海。台正的光机，特别是数控机床光机迅速占领珠三角市场。一方面，不论是国有机床企业，或是诸如诺信、先锋等民营企业，都选用台正的数控机床光机装配成整机来占领需求旺盛的市场。另一方面，台正的光机也满足了珠三角众多中小企业的创业需要。
2007年，台正的销售额达到7.4亿元，成为当时国内几乎唯一一家独立光机生产企业。对于自己的企业在整个行业发展中的作用，黎筑森讲道：“我的企业的发展模式，业内褒贬不一。但至少广州那边的同行认为中国数控机床的普及是由台正开始的。”
正因为生产光机成为机床生产链上的独立一环，台正也因其“不可或缺”而得以改变在生态链中的地位。在2012年以前，“我的光机不愁卖。”
一定程度上，台正的光机生产把持了相关上下游企业的脉动。正因如此，负责规划云南玉溪市产业园区的领导才想借台正之势，在当地打造一个数控装备产业集群。2009年，玉溪市政府邀请台正进驻该市的工业产业园，以黎筑森的四家企业为核心，“以商招商”，并组建以产业园为聚集地的台正机床装备联盟体。
彼时，黎筑森首先想到的是“要做产业链，而不是做大企业的集合群。”
对于这一点，黎筑森颇有感触。他早年曾被借调到云南省经委工作，并正好参与了云南省建设轻型汽车基地的项目。当时，他曾积极引入一家做汽车扳手的印尼企业，却被领导泼了冷水，“这么低端一个产品，有什么好搞的。”后来这家企业因想进入中国市场，转而去了正在建汽车配套城的东莞。
黎筑森总结道：“云南现在的轻型汽车产业也就十几个亿规模，而我一个做机床的都能做十几亿，这说明什么？配套的企业，别看大部分是中小企业，它们才是工业发展的基础。”
在不少企业争先入园，而且“都想做整机，不想做配套”的情况下，黎筑森最终引入了自己培养的上百位上游小老板，还为产业园招商引入了14家上下游企业，但其中只包括三家生产整机的企业。它们分别是黎筑森精心挑选的广州诺信数控设备有限公司、深圳鼎泰数控设备有限公司、昆明翔宇达公司。三者分别投资成立了玉溪百锐富数控机床有限公司、云南鼎泰数控机床有限公司、云南台宇数控机床有限公司。
2011年5月30日，产业园一期工程正式建成投产。园区坐落于距昆明70公里的玉溪市研和镇，占地面积达20多万平方米。按照当时的规划，到2015年，将建成年产3万台光机电一体化的数控机床生产能力，实现主业60亿元以上的销售收入、税收总额5亿元；带动相关配套产业销售收入40亿元、税收总额2亿元。
但从2011年下半年开始，机床行业已经泛起了暴风雨前奏的凉意。新生的联盟体还没有机会成长便开始面临考验。
尽管如此，2011年联盟体依然交出了漂亮的成绩单，仅黎筑森的光机企业就取得了14.6亿元的销售收入。而云南鼎泰数控机床有限公司厂长王正涛在接受媒体采访时也表示：“进入下半年后，市场开始低迷，但我们仍能每月销出30台，如此冷淡的市场我们还有如此令人欣慰的销售业绩，在很大程度上就是得益于研和数控机床产业园的联盟优势。”
这样一个上下游环环相扣的联盟体，优势何在？黎筑森一言蔽之，“抱团取暖”。
比如，当多数机床企业因行情不好而捉襟见肘，上游小老板制的优势却在此时凸显。黎筑森解释道：“上游我有一百多个小老板，且是产品卖出去后才付款给小老板。例如货款是十万块，对一个小老板来说没什么，但叠加在一起，对于联盟体可是不少的资金，从而帮助我们渡过难关。”
进入2012年，整个机床行业的寒冬袭来。“以前卖得很好的经销商来跟我说，卖不出去了。”黎筑森马上反应，“在经济不好的时候，搞好销售是关键。”他的办法是做4S店，在沈阳机床等各大企业早已涉及此领域的背景下，他的策略却颇为与众不同，但依然延续了此前的思路，就是做小店，“即便是2000块资金，也让他开店”。
黎筑森要求原来的几个大的经销商积极的发展小店。而其它4S店都在裁员的时候，台正机床联盟体的4S店却向海绵一样吸入人员。最终，“2012年，是这些小店救了我们。”
黎筑森举了这样一个案例，即使在市场形势好的时候，其中某个经销商的销售收入一个月能达到2000万就算非常不错了。但后来搞分店制，在这个经销商发展出60多家小分店后，它一个月可以做到3000万。
这样，即便是在行业形势异常艰难的2012年，台正机床联盟体的光机也坚挺的实现了10个亿的销售额。
进入2013年，行业产能过剩的形势越发明显，而最初研和产业园的二期三期的规划便显得与大环境背道而驰。“既然大环境变了，我认为不能再按部就班的走。幸运的是，（玉溪）市政府也意识到了这个问题。”黎筑森解释道，“简单的说，之前的规划我们不会再做了。”
但在黎筑森眼里，这并不能否定联盟体要走的道路。“联盟体的运行是没有问题的，既然已经产能过剩了，当然不能再重复建设。但我们可以抓住行业形势不好、众多企业陷入困境的机会，将各地优质的资源整合盟体。”目前，黎筑森已与一家山东企业达成了合作，将把部分订单交由此企业生产。
这个联盟体会走向何处？黎筑森淡定的说：“哪怕是我们失败，也要让别人知道我们失败在什么地方。要称赞成功，但是更要容许失败。所以我们也还在探索。”