复苏前夜,十问CFO

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随着企业将注意力从应对危机转向努力从复苏中最大限度地受益，cfo必须把握重点。在我们设计的十大问题中，一两个成为现实的大手笔想法，要比一大堆未付诸实施的主意有价值得多。思考周密的首席财务官会扪心自问：哪些行动计划组合在一起会产生最大的回报，然后调动大量的时间、资本和资源，全力以赴，取而胜之。

信贷危机以及其对实体经济的冲击将首席财务官推到了前台，他们要实施应急措施以帮助企业渡过衰退期。如今，随着复苏的可能性似乎有所增大，CFO的任务或许将更加复杂。即便对于那些企业没有受到非常严重危机影响的CFO来说，未来仍存在大量的不确定性，而且信贷依然吃紧。资本和管理时间只能用于几项相对重大的举措，并应重新评估与每次机遇相伴的风险。

因此，对于推动管理团队思考这些机遇，并冷静客观地看待追逐这些机遇带来的成本、收益以及风险，CFO的判断至关重要。我们认为，所有CFO及其高管同事都应在复苏来临之时问问自己以下10个问题。您认为首席财务官在走出危机时应该优先把握哪些工作？

1. 复苏将采取何种形式？

即使最坏的情形已经过去――尽管我们对此并不能保证――但对于复苏的性质和速度仍存在很大的不确定性。12到18个月的稳步复苏，与（比如说）持续五年的不温不火的复苏（或者还会重新跌回萧条），二者所带来的挑战大不相同。您认为工资和价格通涨、高失业率、国际贸易疲软或者外汇价值大幅波动的可能性有多大？

另外，如果数年来过高的杠杆比率膨胀了需求和盈利水平，进而导致了崩溃，首席财务官必须帮助经理们了解，危机完全过去之后，他们应预期的正常状态是什么样子，并帮助他们设定恰当的业绩目标。

2. 您是否进行了充分的重组？

经济疲软使得实施不受欢迎的运营变革和剥离的难度有所减小：企业对供应商的影响加大，工会和监管部门更加合作，雇员也理解变革的需求。当经济走强时，这些优势会迅速消失。首席财务官应敦促其高管同事审视了解一下还需要进行多少重组工作，才能确保企业中期的成本地位。

3. 您的供应链是否足够灵活？

2008年的关键问题是，如果经济低迷比预期更糟糕的话，情况会怎样。而2009年值得思考的问题是，如果出现意外的利好消息，情况会怎么样。极度削减成本及运营资本会让许多企业无法应对需求的迅速恢复。在不重新提高成本或者降低产品质量的情况下，他们能否应对？如果不能的话，首席财务官就应该考虑一下其企业是不是把供应链绷得有点太紧、太单薄了。

4. 您是否有一份收购目标清单？

到目前为止，这场危机似乎印证了以前危机的经验：股市估值复苏的速度远快于经济基本面。那些有收购的想法但想等待明确的复苏证据出现后才着手进行有吸引力交易的企业会发现，自己被准备得更充分的竞争对手占了先机，在估值反弹时，完全错失了良机。

5. 您是否应重启与潜在联盟合作伙伴的对话？

去年，许多企业搁置了有关战略联盟以及合资计划的讨论。今年，如果这些交易的基本依据依然成立的话，许多潜在的合作伙伴开始发现达成交易的压力加大。此外，从衰退中走过来并处于不利竞争地位的企业，能够通过与处于同样不利地位的企业合资而找到迅速有效的解决办法。

6. 您是否准备剥离新出现的业绩不佳的业务？

业务组合规划中容不得多愁善感。经济低迷从根本上改变了许多行业，曾经效益良好的业务单元经过危机后可能处于弱势竞争地位，现在就加以剥离，可能要好于利用下一个经济周期来竭力补救。收购者会随着市场复苏而出现，企业则可以腾出现金用于其他的机会。

7. 您是否已备好局势好转后所需的资金？

增长需要资本。企业也许需要更多的运营资本，或者必须为更多产品的开发、分销渠道以及营销活动或者新业务的收购提供资金。信贷和股权成为稀缺资源，新的融资可能不够及时，难以支持市场的完全复苏。为了为增长提供资金，首席财务官应准备一份作战计划，包括如何配置在必要时可以激活的新股权、债券和新债务。在危机的波动性和不确定性为货币带来压力的国家中，首席财务官应了解复苏会对募集资本的能力产生何种影响。

8. 您是否已经利用眼下买方市场的良机来获得人才和其他资源？

在衰退时期，多数企业致力于削减成本，包括削减人员、非必需的营销开支、研发、产品开发以及资本支出。但是，所有这些项目的成本目前都是10年来最低的，雇佣新的金融专业人士更是如此。对于以前低迷期的研究表明，未来的成功者就是那些当下在人才、营销、研发和资本支出方面已做非常大投资的敢为者。

9. 您是否清楚复苏可能带来何种风险？

风险管理和应急规划通常更善于揭示日常问题，而不是预测重大变动。而经济好转可以带来许多结构性变化，有些变化相对容易预测，并具有长远的影响。例如，您在多大程度上了解您的企业所面临的货币及商品价格大幅变动的风险？您是否知道渠道、客户以及供应商的健康状况可能带来重大结构变革，或您的企业是否做好了准备应对复苏过程中可能继续存在的大幅度波动？

10. 您能否让投资者接受您的复苏计划？

有太多企业对低迷没有做好准备，缺乏与投资者沟通的明确计划，对分析师提出的困难问题也没有给出令人信服的解答。当有人问您如何利用这一好转势头时，切忌无言以对。

一两个成为现实的大手笔想法，要比一大堆未付诸实施的主意有价值得多。思考周密的首席财务官会扪心自问：哪些行动计划组合在一起会产生最大的回报，然后调动大量的时间、资本和资源，全力以赴，取而胜之。

（岑明彦是麦肯锡上海分公司副董事，本文原载于《麦肯锡季刊》）