S公司运用TOC思维工具的管理改进问题浅析

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摘要：TOC理论（Theory of Constraints），又称制约理论或者约束理论，是以色列物理学家高德拉特博士（Dr Eliyahu Moshe Goldratt）在OPT（Optimized Production Timetables，即最优生产技术）的基础上创立的一套理论方法，其内容博大精深。文章提及的S公司，运用toc理论体系中的思维过程（即TP，Thinking Process）对公司的实际情况进行调研分析，并通过一系列思维工具回答公司面临的现状（要改变什么，What to change），公司未来发展（要改变成什么，what to change to）以及公司如何进行改变的过程（怎样改变，How to cause the change）。通过这些具体思维工具的应用，为管理的持续改进提供方向。

关键词：TOC；思维工具；生产管理；生产周期；前置周期

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：1009-2374（2012）29-0145-05

S公司为一家集产、供、销、研等为一体的国有大型装备制造型公司，生产模式不同于通常以产定销的批量生产型公司，采取单件、小批量、多品种的以销定产生产模式。近年来，公司产值每年以10%左右的比例递增，但公司本身的生产能力极其有限，再加上生产制造计划一直沿用老的模式进行操作，在具体的生产管理过程中碰到许多

问题。

（1）外部市场环境不稳定，顾客要求各异。作为机械传动设备的制造公司，受国家宏观经济形势的影响尤为明显，呈正相关关系，再加上几乎个性化定制的产品要求，通用性很差，而顾客的要求五花八门，甚至达到苛刻程度，对本身毛利率不高的制造公司来说，无疑雪上加霜。

（2）生产计划组织方式落后。公司制造部门的前身是原来的生产计划处，主要从事公司生产计划的安排和具体生产的布置，由于观念、历史的原因，制造体系的生产组织方式近几年来并未进行极大的改进，仍然沿用传统的经验主义进行生产作业计划的制定和人为干预的生产安排。

（3）生产周期长，较难满足顾客要求。生产周期和前置时间是满足顾客要求的重要方面，面对越来越多的个性化顾客，公司需要不断切换生产线来满足顾客的需求，这已经成为公司经营面临的重要

问题。

（4）生产柔性不足，过程浪费较多。随着市场需求的波动，公司的生产能力表现为时而过剩、时而不足，由于系统性组织能力的落后，公司在生产的过程中总是边调整边生产，类似“救火队员”，而忽略改进生产的柔性，也导致在生产过程中不必要的加班、赶工，原材料过早领用，生产资金及作业场地过度占用等情况，无形中浪费了很多资源，增加了公司的营运费用。

（5）注重局部绩效，忽略整体的有效产出。在公司发展的过程中，受结果导向以及上级集团考核指标的影响，往往把工作重点人为切块，考核的重点则停留在提高各部门的绩效上面，很少考虑系统的优化和整体的产出。以局部绩效衡量部门的工作方法导致部门间合作差，互相扯皮和推诿的情况时有发生，信息在公司内部传递失真，从而对市场的反应迟钝，把握顾客要求的能力减弱。

1　生产管理改进的目的以及TP思维方式的确定

基于公司存在的上述问题，借助集团及公司“十二五”规划和“管理年”契机，公司特邀请集团首席管理咨询师进驻现场，通过对各部门及生产制造车间的反复调研和沟通，总结出公司目前存在的54个主要问题，根据问题之间的因果关系，确定运用TOC理论的TP思维方式对这些问题进行分析，以便后续生产管理改进。

2　TP思维过程的原理

思维过程（Thinking Process，即TP）是TOC主要的工作方法之一，它严格按照因果逻辑，并通过TOC的五大核心步骤与技术工具（主要是树形结构分析）的结合，来回答改变什么（What to change）、改变成什么（What to change to）以及怎样改变（How to cause the change）这三个问题。

2.1　五大核心步骤与思维过程的关联

TOC的五大核心步骤和思维流程把注意力集中在活动间的关联。如果某一处关联已经成为系统的约束，那么我们就对这处关联上述问题，并一一作答直到使之不再是公司的约束。

五大核心步骤与思维流程之间是相互补充的关系。当约束能够很容易被识别出来的时候（比如，具体的设备、工序等是约束），五大核心步骤可以提供解决这些约束的必要步骤。当约束不能容易地被识别出来的时候（比如公司这个“链条”的某些不同“环节”之间的相互关系是个约束），TP可用来找出核心问题或核心冲突以及解决问题的有效工具。

2.2　思维流程的技术工具（一系列树形结构）

思维过程通过一系列树形结构原理来对公司存在的问题进行分析，用现状树来回答第一个问题，用未来树以及化解冲突的消雾法回答第二个问题，通过前提树和转变树回答最后一个问题。

现实树是因果图，现实树的建立要严格遵循若干条逻辑规则。它从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。“树根”是根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。对于当前现实树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是最终人们想看到的结果。要回答“改变什么”，往往是从系统中找出明显不尽如人意的地方，如发货单经常不准时到达、库存超标、公司内人际关系不融洽，所有这些可以总称为“不良效果”（Undesirable Effects，简称UDE）。

消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决公司中的冲突。此法的得名是由于公司中的冲突像一团团的云雾一样，不是那么一目了然，人们往往不能很清楚地说出究竟是哪些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。

未来树：消雾法只是解决方案的一个必要组成部分，还不是一个充分完整的方案，还要检验这个实施效果将会怎样。这就要回到最初反映“不良效果”因果关系的现状图上，在此基础上生成未来树。如果上述问题的“注入”果真能把UDE转变为DE，那么就找到了期望的解决结果，它们正是未来树的“树叶”。所以说，未来树很好地描绘了实施“注入”后的未来图景。

前提树：这个工作是TP中最有力的一环，也是与其他那些追求持续改进的思维流程相比最显著的一个特色。有了上面的一系列工作，我们已经摸清楚了问题所在（通过现状树），找到了突破点（通过消雾法的冲突图和化解冲突图），保证了“注入”的实施结果是令人满意的（通过未来树），就剩下在UDE和DE之间搭一条路了。要实现解决的效果，并不是一蹴而就的，需要先设定几个“中间目标”，通过设定消除障碍的中间目标，最终实现

目标。

转变树：TOC思想的应用成功需要找到配合实施最初“注入”的其他“注入”。把所有这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后顺序应该怎样。这时便用到“转变树”。转变树是为了达到目标而制定具体行动计划的思考程序。

3　TP在S公司生产管理过程中存在问题的分析

针对S公司存在的问题，采用TP的思维工具，通过现状问题树回答“改变什么”，通过未来问题树回答“改变成什么”，通过前提条件树和转变树回答“怎样改变”，通过核心冲突图化解矛盾，并提出进一步解决方案。

3.1　现状树和核心冲突图

图1和图2树形结构通过调研的54个“现状中的各种问题”，即UDE，按照因果分析的原因，最后绘成现状树，UDE之间有很强的因果逻辑联系，通过将问题之间的因果关系串起来，形成树形结构的众多分枝、树杈、树梢和树叶。当然有时候问题的出现并不是单一的，需要不断加上“并且”的条件，这样层层挖掘，将企业存在的不满意现象或者问题暴露出来，当然也设定了企业存在的核心问题或者根本原因。例如，S公司的核心问题是建立一个有竞争力的运作系统，因此它要满足市场（顾客）需求的变化，保证良好的销售绩效，规避市场变化风险，同时能够确保系统的稳定，保证订单按时交付和运营成本有效控制。假设：顾客的交货期的要求越来越短，市场和顾客需求的变化越来越多，如不能满足上述要求，可能导致订单的流失和经营风险，那么就需要根据市场的需求接受订单，生产过程中不断改变生产计划和产品技术要求；但若假设：按时交付率和系统的稳定运行对运营质量和竞争力产生重要影响，能够有效改进公司的市场形象，那么就需要根据公司能力接受订单，生产过程中很少改变生产计划和产品技术要求。这两种假设导致了是否改变生产计划和产品技术要求的核心矛盾和冲突。如果将这一对核心冲突作为树的两个“主枝”的话，通过进一步分析我们发现，“一枝”由于市场是一个充分竞争的市场，顾客有一定的选择权，因此在解决以顾客为导向的这一层次的主要问题时，便衍生出公司目前面临的很多问题，因为市场需求不准确，用户项目、合同变化频繁，配合时效性差（交货期、技术更改），所以导致技术准备得不足，造成计划投料的推迟，如客供件问题较多；而技术准备得不足，又引发了工艺文件、图纸编制较粗，差错率高，不能有效指导操作人员进行操作这一现象；技术差错又导致制造过程中通知单极多、流转时间太长，修改会发生在制造的任何过程中，包括成品入库后通知单……以此类推，根据这些问题之间的逻辑关系，自下而上进行分析，发现更多的UDE及其之间的关系。“另一枝”由于公司管理主要是传统的成本管理，具有较强的运作惯性，对运作的支持较差，没有形成敏捷运作的能力，如果按照公司能力接受订单的话，也会衍生出许多问题，如有相当一部分转制业务不能在SAP系统中实现，并且信息技术和业务流程的集成度低，导致生产的动态信息不能及时获得、无法及时调整生产，也就不能有效地从海量的数据信息中提取出重要的、异常的、可视化的信息，为业务、管理的改进起到促进作用；此外公司实行工时定额超产奖，操作人员一味追求超产奖，会使得部分产品生产过程中的批量大，因而制造计划经常发生变动，计划与实际需求不准，很多库存按计划生产以后不能正常地流到下道过程……“两枝”存在的UDE不断衍生延伸，在如“生产节奏被打乱，生产过程中经常出现瓶颈”处形成闭环，之后继续发散延伸，形成所谓的“现状树”，通过核心问题的分析，发现核心的冲突。

3.2　消雾法

找到核心冲突后，就需要通过一种方法找到突破口并解决问题，这种方法就是消雾法。

根据图1和图2的现状树以及核心冲突，发现S公司要成为一个有竞争力、运作良好的系统，必要条件是A和B，而前提条件是C和D，但C和D之间存在互不相容的冲突。

根据上述冲突，提出四项假设，并通过假设方案的设定消除冲突，提出解决方案的方向，即提供顾客难于拒绝的销售方案，确保企业以及相关方价值最大化的产品组合，提升稳定和具有竞争优势的运作能力，为此，根据企业情况，提出上述图中解决方案。

3.3　未来树

未来树是针对S公司面临的现状问题，并通过上述“消雾法”化解核心冲突，通过预测的解决方案，来判定是否会出现不良效果。通过消雾法提出四项解决方案，即销售方案的模块化，企业和顾客之间的接口管理，顾客变化管理；建立基于CCPM、DBR的拉动生产计划，引入缓冲管理；基于SAP系统的可视化生产执行过程；通过针对性的质量改进，消除过程不确定性。通过这些方案的输入，解决公司目前存在的问题，展现未来树中预想的效果。

3.4　前提树和转变树

通过现状问题树和消雾法的这些思维工具，我们能够找出一些利用约束条件的方法，但要将方法具体化，就要借助前提树和转变树。在现状树中我们发现S公司存在很多问题，并通过矛盾冲突图的化解，找出四项未来的解决方案，但要实现这个最终的目标，即如何改变，并不能一蹴而就，需要先设立阶段性的中间目标，等中间目标分步实现，最后达到最终目标的实现。如前提树所述，该公司进行改变要有两个运作前提，前提1：目前公司管理主要是传统的成本管理，信息系统运作的支持较差，没有形成敏捷运作的能力；前提2：目前公司外部市场处于充分竞争的状态，顾客有一定的选择权，但在这两个前提存在的情况下，同时存在一些障碍，即公司在此发展阶段存在公司具有较强的运作惯性，改进和创新对经营的影响缺乏共识，此外公司内部普遍认为外部原因是公司运作不畅的主要原因，这就需要实现转变观念，对改进机会达成共识的中间目标，这个目标实现后，需要进一步确定关键的改进和控制环节，这个时候又出现新的障碍……以此类推，设定消除障碍的中间目标，直至障碍完全消失。在前提树的基础上，通过障碍的分析，延伸出一系列具体的中间目标，即形成转变树的结构，通过针对具体目标的行动计划，确保改变的可行性以及保证目标的实现。

4　结语

本文通过运用TOC理论的TP思维工具，运用现状树、未来树、前提树、转移树以及消雾法等工具回答了S公司要改变什么、改变成什么以及如何改变等的问题，通过对公司存在的问题进行全面的分析论证，提出管理改进的四项解决方案，为S公司的管理改进指出了明确的方向，而该S公司目前已将其中的解决方案运用到生产管理改进项目中，并取得了显著的效果。

参考文献

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[6]　公司相关数据资料及网站资料．MBA智库百科（/）．