五招提振员工士气

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某公司新建的分厂运营一年后，生产进展缓慢且总是出现质量问题，研发的产品虽然前景较好，但眼前却看不到盈利的希望，这与当初投资意愿严重不符，股东与董事会对此非常不满，于是公司总部对新工厂进行了大幅减员，通过精心评估，留下了那些与公司价值观一致、能在创业环境中与工厂一道发展、与岗位要求匹配、在过去一年中做出了业绩的人。减员后，新工厂员工士气虽然没有显得十分低落，但毕竟是走了那么多朝夕相处的同事，大家心里还是不是滋味，总觉得自己也不一定安全。

此时，该如何提振员工的士气呢？该工厂人力资源部门从以下五个方面做出了努力。

以现金奖励作为安抚，解除疑惑

为鼓舞士气，HR利用一次新产品试产成功的机会，召开了仪式隆重的奖励大会，对全员进行了奖励，最高奖金2万元，最低500元。并借奖励大会传递这样的信息：公司对留下来的员工给予了充分的信任与厚望，相信他们能在未来创造更佳业绩，实现个人价值，提升公司发展水平。

改变薪酬办法，倡导多劳多得

减员时，因考虑到生产任务不很充足，未按照定额编制留人，而是多减了一部分人员。但新产品试产成功，意味着量产到来，也意味着要招新人。但工厂并没有决定要招新人，而是在科学计算产能的基础上决定采用4个人的工作由2个人做，拿3个人工资的思路，以班组为单位沟通，让班组长自由选择员工组成班组：凡是愿意多劳多得的员工，组成一个A班组；凡是不愿意多赚钱的员工组成另外一个B班组。A班组自由组成后，与公司签订协议：每月必须保质保量保安全地完成当月下达的生产任务；若超额完成生产任务，每人另外奖励500元，由车间主任以绩效考核方式自行分配，但不得搞平均主义。

实施一个月后，戏剧般的情况发生了：B班组多半是宁愿工资低一点，也不愿主动加班多干活多拿钱的“90后”，但当他们看到张榜公布的A班组员工的工资比他们高出1倍多后，第二天就嚷着要和A班组一样，他们这样说：“玩儿虽然玩儿了，但是玩儿得没价值，还不如多干活多赚钱。”

以节点考核为准，增加年度激励奖金

HR向董事会提建议并获得通过：以2012年12月31日为时间节点，当月产能达到最低目标，全体员工年度奖金以本人当年月平均工资总额的2倍为基数，再考虑绩效系数后定下最终奖金；当月产能达到基准目标，年度奖金则以本人当年月均工资的4倍为基数；当月产能达到理想目标，年度奖金以月均工资的6倍为基数；当月产能达到最佳目标，年度奖金则以本人当年月均工资的8倍为基数，这种倍增的奖金计划，大大提升了员工的士气。

拆分部门，看谁跑得欢

将部门打散，或一分为二，比如将研发部门拆分成几个小组，把设备部门与生产部门融合，拆分成几个车间，等等，同时减少管理层级，以车间、小组为单位，采取对抗赛的方式，展开竞赛，最终形成强强联手的部门，淘汰、分化业绩达不到的小组或车间。

关注“软件”建设，营造良好氛围

一是多开展促进团队协作与调动积极性的文化活动与培训活动；二是让员工发现并解决问题，满足其成就感：三是使员工感到公司认为他很重要；四是从工厂总经理开始以身作则，引导员工热衷于工作；五是给员工家人写一封信，并帮助员工解除后顾之忧；六是禁止管理者批评、责骂员工，凡是责骂、批评员工的管理者，工资降低两档，不适应这种管理风格的，可以申请离职。

减员后的士气提升，手法很多，但最为关键的是要适合自己，否则可能会陷入东施效颦的窘境。同时，执行中一定要抓住关键细节，否则再好的策略与方法都会失效。