价格剧烈波动引发的物流难题

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原材料价格剧烈波动，市场需求突然紧缩，之后又突然反弹。物流部门来不及变更计划，前线要么积压要么断货。如何改造物流线，才能加快应变速度?

时面积压，时面断货

入夏以来，上游原料市场价格一路飞涨，旭日公司不得不多次提高成品销售价格。下游客户一时无法接受，旭日公司销量持续下跌，从工厂到前沿仓库，货积如山。

在销售部门努力下，下游客户慢慢接受了新的价格，局面开始好转；加上近期上游原料价格小幅回落，旭日公司相应回调了销售价格，下游客户一直压抑的需求出现爆发性增长!

局势好转，销售总监长舒一口气，摩拳擦掌准备大干一场，追回前期损失的销量和利润。谁知接二连三接到报告：市场面临断货!仔细查看近几天库存，销售总监发现：区域内6个仓库的库存，短短3天内迅速降到安全警戒线，而调拨的货物还在路上不紧不慢的，要5天后才能到达!

价格波动杀死计划

旭日公司所面临的是典型的供应链问题：因价格剧烈波动等因素，市场需求突然紧缩，之后又突然反弹。震荡从销售反射到物流部门，计划来不及变更，市场就会出现断货或库存超量积压。

几年前，上游原料市场价格相对平稳，一般半个月波动一次，幅度很小，对旭日公司的市场价格影响很小。

同时，旭日公司的下游客户不了解上游原料市场的价格，也不关心，他们只在意采购价能不能获得预期收益。因此，旭日公司的定价往往随行就市，根据历史经验和市场现状制订的销售计划也比较准确；销售计划提前两个星期转到物流部，物流部也有充足的时间制订运输计划，安排运输。因此，仓库库存总能保持相对充足。

但近年来，上游原料市场的价格波动越来越大、越来越频繁，以前两个星期才会有明显变化，但现在一个星期、三天，甚至每天都可能发生明显变化。

这样一来，随行就市地制定销售价格变化太大，自然被客户质疑。旭日公司不得不开展价格教育工作，让下游客户明白整个产品链的价格传递过程。

没成想这却让下游客户变得异常精明。他们总希望在原料市场价格触底反弹时多采购，而在原料市场价格刚刚下跌时，希望旭日公司立即降低产品价格!

于是上游原料市场的每一次小波动，下游用户都可能反应过度：价格些微上涨，客户就等着公司降价，销量锐减，价格突然下跌，客户都想低进高抛，订单暴涨。这种心理变化，使市场需求充满变数，准确预测销量成了奢望，销售计划形同虚设，不得不经常修改。

销售锐减时，由于运输计划在两周前就已经制订，大多数已经发出的货物正在源源不断地进入仓库，一周内库存就会迅速上升。如果销售部不能在短期内提高销量、消化库存，就必须削减销售计划。

削减部分体现到库存水平上，大约要10天时间。如果这10天内销量又突然上升，物流部来不及修改运输计划，就极易导致库存水平快速下降，市场断货。

旭日公司的物流系统反应迟钝，导致库存水平无法保持在合理的水平，时而过高，时而断货。提高物流系统的反应速度和系统弹性，是旭日公司的当务之急。

增加物流系统的弹性

1．物流部与销售部必须分享市场调查结果。

长期以来，市场调查结果作为一种“市场信息”，只在市场部和销售部之间传阅，认为物流部不需要，物流部也向来不闻不问。物流部不了解市场下一步的可能变化，往往会做出与市场走向相反的运输计划。

现在的局势，要求物流部和销售部都能及时看到同样的市场调查结果，两部门之间还必须每周沟通两次信息，保证物流部充分了解、领会销售部对市场趋势的判断。

物流部若发现运输计划大大高于市场预期数量，即使销售部还没有提交新的销售计划，也要口头提醒工厂的运输部门，减少、延后甚至暂停发运差别最大的几个品种，防止未来库存更高；相反情形下，则应增加、提前发运几个品种，防止断货。

2．物流部在申请铁路计划时，应适当考虑部分富余运力。

运力资源是公共资源，紧张时，想要追加非常困难。因此在旺季，个别区域的个别产品可按照正常计划的110％～130％申请发运计划。工厂在安排这些10％～30％的富余运力时，可接受物流部提前一天的计划变更，而不是以前的一个星期。这样可以提高产品发运的灵活性。

由于市场在快速变化，处理这些富余运力，需要一定的技巧。一旦原定的区域和品种不需要这些运力，便可安排它们运输其他区域的其他产品，并相应削减后续的运输计划。这相当于提前执行了其他区域和产品的运输任务。

富余运力的选择，要综合考虑运输费用、计划可变更性和服务水平等因素。一般说来，铁路行包运输是一个比较好的选择。首先，运费比公路便宜，安全性高于公路；其次，货源很充足，配货运输方便，与铁路车皮计划相比，更容易接受运输计划变更；最后，运输时间短，还可提供门到门的服务。

3．变革仓储系统。

由于历史原因，旭日公司一直沿用以前的仓储网点，功能单一，只存放货物。

考虑到部分仓库之间覆盖区域的重合度很高，再结合笔者在《客户自提如何变革为主动配送》(见本刊第七期物流供应链栏目)里的产品配送需求，物流部需要重新建设仓储系统。

首先，取消相对集中的租赁仓库，改租一个配送中心。一个配送中心的吞吐量等于现在多个仓库的吞吐量之和，但其库存要小于现在多个仓库的库存之和。

这是因为，原来各个仓库的安全库存合并到一个配送中心后，相互之间具有可替代性。这样就降低了库存总量，提高了货物流转速度。同时，配送中心的租用成本和存货持有成本，要低于原来数个仓库的成本之和。

其次，配送中心集中了多个仓库的市场需求，合并计算后，原来波动的市场需求被相互冲减一部分，提高了销售计划稳定性，运输计划也相应减少变化的次数。即使区域市场需求同时出现同向变化，配送中心的相对库存较大，也可以一定程度上缓解供货紧张。

最后，配送中心改变了当前仓库功能单一、只能存放货物的现状，集储存、配送、客户服务于一体。尤其是拥有产品配送能力，能提高客户服务水平。

4．与其把产品放在工厂仓库，不如将产品放在各配送中心以方便销售。物流部应该削减工厂的仓库面积，产品生产出来后尽量及时运到各配送中心。

由于配送中心的数量要比现在的仓库数量少，物流部制订运输计划要更容易些。且工厂的产量相对稳定，运力要求也相对稳定，有利于物流部合理搭配运力，减少计划外紧急运输现象，降低物流系统变化成本。

5．新的配送中心应该放弃以往的包租面积做法。

现在看来，包租面积无法适应快速变化的库存水平，不利于物流系统的平稳运作，可以考虑更有弹性的按数量计费租赁方式。如此，配送中心的业主也会欢迎我们多存放货物了。