联想渠道变革为什么

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顺势疏渠：联想图变

联想渠道变革的行为是顺应市场竞争的结果，也是联想在全力走向国际市场前，巩固国内市场份额的一种举措。呼应同时期受到媒体关注的国美、格力之争，共同折射出了产业资本与商业资本此消彼长，对中国市场战略资源的争夺、博弈，体现了消费品市场渠道分销体系面临着深度转型的大震荡、大变革。这里聚焦联想，通过其渠道变化轨迹，可以折射出某种内在规律。

一路欢歌

联想是在上世纪80年代中期，在北京中关村起家的电脑公司，近20年来，它成功地走出了一条贸工技发展之路．类似的国内企业有华为、TCL、恒基伟业等，都是先有市场，后有工厂，抓住了上世纪90年代中国消费者(大客户)对必需品第一次大购买(包括电讯业)所带来的巨大市场机会，并靠市场强力分销立住了脚，联想等走过来的成功企业都深谙此道。联想在上世纪90年代初期在全国各省份设立了公司派出机构――分公司来实施所辖区域市场的经营运作。由于企业早期对异地机构管理缺乏经验，在资金结算、费用控制、库存管理等方面．有很大管理难度和经营风险。在1995年前后，联想下决心取消了各地直属分公司，直接签约发展了区域商。与此同时，在家电业，长虹也不设直属分公司，采用了跨地区大分销的模式，结盟郑百文，它发起的1996年3月份的彩电大降价，可谓是风声水起，席卷全国。联想也通过万元奔腾降价计划，迅速提升了销量，扩容了分销渠道体系，奠定了联想在电脑行业第一品牌的基础。而彩电业的黑马――TCL却反弹琵琶，从1994年底开始，在全国各省设立直属法人实体的区域分公司，同时变早期的办事处为分公司实体，大分销模式，实施直达零售终端的分销模式，但同时又在县级市场实施灵活的二次分销。

对比三个品牌在当时采取的区域市场分销模式，不难看出，联想因为经营的是电脑产品，在当时主要面对的是中心城市和二级城市市场，消费群体和集团购买比较集中，分销渠道相对比较短，这样产品分销管理的难度就小得多，而且，从事电脑产品的分销商绝大多数都是较高学历者，个人素质比较高，学习能力强，又熟悉当地市场．客情关系好，这为以后联想公司实施的“大联想“渠道计划和ERP系统奠定了很好的基础。而彩电面对的区域消费者覆盖面广，城乡购买力参差不齐，传统渠道与新生者纵横交错，产品分销环节多、渠道长、经营者的综合素质低于电脑的从业者。因此，长虹虽有大分销、大流量的一时之快，但最终陷入了粗放分销的泥潭。而TCL顶住了这种分销模式的巨大压力和诱惑，走出了一条创建营销网络，掌握多层级市场的强势渠道运营之路。可以说，联想的区域机制和TCL的区域直营制都是结合本行业特点、适应行业市场业态需要的正确选择。

联想的成功，首先是渠道发挥了非常重要的作用。有了“风雨同舟、荣辱与共，共同进步和共同发展大联想”理念基础，联想巩固和发展了区域大分销商和地区分销商，并成立联想顾委会，使联想与分销商“由分散到紧密，由短期到长期，由商业到事业”，使渠道的利益与联想的利益紧密相关，甚至做到了宁可联想亏一点，也不让合作伙伴无故受损。其次是因为联想在1998年之前所遇到市场格局相对于家电行业的价格搏杀来说，只是国内纯IT背景圈内几大家族的排排座、分果果，而联想通过产品设计的”创新”形成了风格差异，分占了大果果。如深具竞争力的天字系列(天琴的诞生)家用电脑就为联想的渠道分销伙伴带来了一段黄金时光。

1998年以后，受社会3C整合论的影响，国内家电行业纷纷实施战略转型，如海尔、海信、TCL等品牌开始强力涉足PC业。伴随着家电企业掌握终端，强调精耕细作，微利搏杀的冲击，联想实施了“联想1+1”专卖店加盟计划，在五个统一(统一形象、统一管理、统一供货、统一价格、统一服务)的基础上，建立了近千家面貌一新、与众不同的黄底蓝标字的“联想1+1”专卖店。这一时期，联想对经销商提出了“精密分销”的要求，使联想渠道的核心架构――零售层从专业市场、电脑城、电子一条街向中心商圈、主要街道、社区等推广，在“联想1十1”专卖店的布局、店面，管理、培训和开拓上提出了更高的要求。

在2000年前后，“联想1+1”专卖店在国美、苏宁等尚未形成气候时，成为中国市场决胜终端的亮丽风景线。

2000年前后几年内，联想的专卖店建设，以强势张扬和渗透品牌的策略，极大地巩固了中心城市市场的领导性品牌地位，拓宽了零售市场的覆盖率。在国美、苏宁、大中和永乐等尚未形成气候的关键时期，成为中国市场决胜终端的亮丽风景线。这时，TCL电脑和方正、长城等品牌，都已远远被甩在联想的后面，这就是先发先至的威力。

荆棘丛生

联想是一个充满活力和魅力、大气而儒雅的品牌，它不会就此故步自封，踯躅不前。联想在中国大市场中，不断演绎着许多精彩的创新故事，在渠道与顾客服务方面也做着不少的尝试。

1999年联想在香港成功上市，中国互联网运动也如火如茶，联想推出了FM365门户网站，在2000年初，推出可联结FM365的一键上网的天禧电脑，在当年7月至8月，推出了”联想1+1”电脑暑期欢乐派送促销活动，创造了月销售2万台的惊人纪录，整个促销下来，销售达20万台，是1999年的3倍。联想天禧电脑捆绑lSP、TCP和部分外设，第一季度个人电脑销量51万台，家用电脑销量增长了201％，占中国家用电脑市场(包括兼容机市场)的42％。不容置疑，联想1996年的万元奔腾促销，1997年推出天琴个人电脑，2000年推出天禧电脑品牌，这种强势拉动市场的有效营销行为，使联想的渠道商受益良多，各种千载难逢的巧合，使联想内部不断有“水果宴”，也让它的经销商天天大把大把赚钱。与之相反的是家电业进入了萧杀的严冬，每家企业销售增长不到10％，渠道运营成本的压力体现了出来，TCL、海尔、康佳都遇到了前所未有的挑战。家电业呼唤营销体系和渠道变革的呼声越来越高，以国美、苏宁为代表的家电连锁乘风破浪开始向全国延伸，伴随着美国纳斯达克、IT、网络P股的崩盘，中国PC市场迎来了2001年的大萧条。”联想1+1”专卖店面临经营单一品牌，较单一的产品，如何能经受淡旺季交替的煎熬、持久盈利和生存的问题。为解决这样的问题，联想和海尔都千方百计试图拓宽产品线，联想还希望通过软件产品和电脑周边设备的充实来满足顾客的需要，另外，鼓励专卖店主由坐商变行商，提高社会推广的力度。

经营模式一旦与市场变化形成结构性矛盾，很难通过管理和服务等软性竞争要素实现可持续经营。

这种努力是有益的。但笔者认为，经营模式一旦与市场变化形成结构性矛盾，很难通过管理和服务等软性竞争要素实现可持续经营。成功专卖店的经营一般有三类一类是可重复消费的日用品(杂货店、食品店等)，一类是特殊用品(如加油站)，一类是奢侈消费品(如高级时装、汽车、化妆品等高附加值消费品)。显然，“联想1+1”专卖店不在此列。

联想是一个心性很高的企业，又是一个上市公司，业绩的压力，市场地位的保持，不敢有丝毫的懈怠．近几年，当它看到IT巨擘IBM这头大象在软件服务业的轻盈的舞步时就坐不住了，收购了汉普，想在IT咨询业上有所作为，要实现联想的大拐弯。

但联想作为以产品营销和制造起家的贸工技企业，同中国绝大多数企业一样，对技术的储备所建立的竞争力是有限的，而IBM是有着巨大的技术，人才和文化沉淀的IT巨霸，它向服务软件领域的转型，是顺应全球产业大转型的需要。虽然联想要在不同的阶段做好自己的战略定位，但毕竟在相当长一段时间内，联想不能仅满足目前在国内市场的份额，还要时刻应对跨国公司的竞争。

戴尔这个不速之客闯入了中国市场，它采用鲜明的直销模式，强有力广告攻势和简练的产品线，使消费者耳目一新，近两年销量一路攀升，对联想形成了巨大压力。

联想如何面对国内市场的新挑战，如何能固守已有的地盘，并支持集团从容向海外挺进，这将是对联想的又一次真正的考验。

披荆斩棘

笔者认为，联想遇到竞争对手在营销模式上的挑战，仅是一种外在形式上的表象，而真正的问题是联想战略模式的考验，是市场多年进化后出现的顾客在消费行为、消费需求方面发生细分的考验，是联想对自身思维模式超越的考验。“企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客，企业就失去了存在的理由”。当从前被认为是铁板一块的群体中出现了具有独特需求的顾客时，战略问题就产生了。联想面对的市场是一种“清升浊降”，更加分化的市场。一方面在国内发达的中心城市，消费者的购买方式出现了变化蓬勃发展的中小型公司的创业者和经营者更喜欢坐在办公室，通过网络和电话来获取价廉物美的产品和精心独创的服务，他们没有时间和精力浪费在产品购买和后期维修上，另外一种传统家庭消费者更喜欢到专业大卖场去货比三家，在琳琅满目的商品世界享受购物的乐趣。戴尔在前者满足了顾客需要，国美，苏宁等在后者创造了价廉物美的好去处。因此，联想在中心城市所形成的传统优势，正处在这种渠道高度扁平化的挤压之中。另一方面，在中国广大的中小城市和县镇市场，伴随着电脑的使用和学习，也将走向更加广泛、普及化的道路。联想将面临渠道延长，销售重心沉降的问题。当中国广大城乡结合部市场逐渐满足了对彩电、洗衣机、冰箱、DVD、摩托车、热水器等的需求后，将在未来释放巨大的电脑需求。二元的消费现象，将会成为中国市场的典型特点。面对变化了的市场，面对戴尔的挑战，联想等中国品牌必须通过强大的营销渠道驾驭能力，巩固和发展自己的战略，这样才能保持竞争优势。

“企业战略的实施必须从顾客开始，因为没有需要满足需求的顾客。企业就失去了存在的理由。”

鉴于此，联想大胆进行更适合顾客价值导向的营销创新，是值得赞扬的。在联想强大的IT技术平台和用户呼叫中心的支持下，对直销模式进行有益的尝试，定会为联想的营销体系注入新的活力。联想所要做的是如何对渠道进行优化和扬弃的问题。不要犯长虹在1998年被济南商家拒售、乐华灾难性的渠道调整和康佳手机早期在渠道上的困境等错误。据业内人士讲，联想以前在全国实行7大区域管理模式时，采取的是较复杂的矩阵结构，在众多短兵相接的区域市场竞争中，一线操作人员缺少扎扎实实的责权利的沉降，战斗性和灵活性发挥不出来。此次撤销容易形成官僚体制的大区域营销管理模式，用优化和沉降的方式，把区域业务指向分解到18个小区，能使很多一线优秀骨干更具有成就感，更容易发挥区域战斗堡垒的作用，更容易对市场变化做出反应，更容易留住人才。

联想有着正确处理“碗里”、“锅里”和“田里”的不同业务关系的能力，更懂得“看准的事就坚持去做，即使前面有一堵墙，推不倒，打个洞也必须过去”的信念，笔者相信，联想会“确认脚下是坚实的

黄土地以后，撒腿就跑”。其营销模式与渠道模式的创新将会更加精彩。

联想VS戴尔：狭“路”相逢

卢 强

作为IT行业内的领导企业，联想集团在过去3年中遭遇了“成长的烦恼”：按照联想的3年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际只有200亿元左右，营业额增长26%，利润增长50%。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能实现2000年规划的目标。与此同时，2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有164％，而戴尔的增幅超过了40％，增长幅度是联想的两倍多。如何抵御戴尔直销的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。

联想渠道成长的4个层次

目前联想渠道的规模和质量是经过十多年的持续努力才达到的。十几年来，联想一刻也没有停止改良渠道。它几乎每年都会有一些小的改进，每3～5年就会有大的改进。联想渠道的成长史可以用下图来表示:

1．在1994年以前，联想渠道处于第一层次。渠道的作用只是简单铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。

2．1994～1 998年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃直销，专注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40％～50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。

3．1998～2001年，联想渠道达到第三层次。这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级发生直接交易，但是也开始进行信息交换，开始对客户需求有了更加细分的认识，同时，联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。

这个时期标志性事件是ERF实施，ERP不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。右表是实施ERP前后的一些财务数据比较。

4．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上了增值协同之路。这个阶段，联想已经开始把戴尔当做最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。

戴尔直销模式的冲击

戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。

戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节，第二，戴尔全球化的供应链管理，第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的撒手锏，但是在戴尔面前，它第一次失效了。

戴尔直销模式的另一长处是．戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。

戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。然而迄今为止．戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7％，但是发展的态势非常迅猛，对“以分销模式为主”的中国本土公司(当然包括联想公司)构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。

两种模式的比较

联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？我们先看一下戴尔直销模式的示意图(见下页图2)。

请注意，如果我们把联想第四层次示意图中的厂家和各级当做一个整体来看，戴尔的直销与联想第四层次的分销几乎是一样的(见图3)。也就是说，在分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化”，则分销模式与直销模式非常接近。

但从更多细节比较，我们可以看到戴尔直销与联想的分销是有各自的利弊的 (见下表)

戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，这是戴尔直销模式的最大缺陷，像IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，他们都发现，越像戴尔，服务能力就越差。第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”戴尔默许了部分分销。戴尔面向个人或家庭的电脑．基本上严格执行了戴尔直销，但是在面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是 采购量越大，得到的折扣越大。某些经销商就利用这个价格政策，从戴尔大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。

在另一个方面，分销也有两个主要缺陷。这两个缺陷都最终体现在成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本，例如沟通成本，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。如果分销渠道管理不善，这两种成本可能会非常大。

联想公司怎么办呢？我们都知道，它也在丰富自己的销售模式

分销方面联想把全国7个大区调整成了18个分区。要加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。

直销方面在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额，产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80％以上的销量通过分销完成，而直销争取实现其他近20％销量。在1994年完全放弃直销之后，现在又要尝试直销。

这就出现了一个令人感兴趣的现象直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的戴尔默许了部分分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存，似乎出现了一种“殊途同归”的现象，这中间包含了某种规律。

结 论

基于上述分析，我们可以看出．其实，直销与分销模式的胜败，并不完全由模式本身先天的优劣决定．而在于思想和执行。戴尔的库存量能控制在4天之内，并不是直销模式的必然结果，而是戴尔精细化管理的结果。我们也相信联想公司通过此次有效提升渠道质量、加快市场反应速度的变革，一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。