企业全价值链成本管理探讨

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摘要：传统的成本管理模式已经无法满足现代企业成本管理的需要，为此，改变传统的成本管理模式已经成为企业提高竞争力的首要任务。

关键词：成本管理 内部价值链 纵向价值链 行向价值链 问题及对策

一、前言

随着时代的迅速发展，企业的坏境管理模式也随之发生了重变化，企业之间的竞越来越激烈。企业想提高自身的竞争力，市场中立于不败之地，必须抛开传统的成本管理理念，用现代化的价值链理论做为企业的改进成本管理的新导向。

二、全价值链的定义

内部价值链纵、向价值链和横向价值链构成价值链。价值链向上延伸到供应商，向下延伸到销售商与顾客，把核心企业、供应商、销售商看成一个整体，就是企业纵向价值链。企业的竞争对手形成了横向价值链。企业的基本活动及辅助活动形成了企业的内部价值链。基本活动包含生产作业、外部后勤、市场、销售、服务、内部后勤等。辅助活动包含技术开发、采购、企业基础设施与人力资源管理等。而价值链成本管理是贯穿于企业内部和外部价值链系统中价值创造及价值转移的全过程、全方位、全员参与的成本优化活动。

三、企业内部价值链控制成本的分析

企业成本动因的目的和分析作业是为了更好的控制内部价值链的成本。企业要做到降低变动成本和单位成本的产出率，就要把重心放在成本动因和营性作业上，解决内部价值链分析中出现的问题。另一方面，加强企业的内部管理需要重新组合企业内部的业务流程，要特别重视在实行战略决策时要考虑到结构性成本动因对企业内部价值链的影响。而企业在日常生活中执行成本动因和作业进行本城控制时就可以对成本动因和善组织性的作业。因而想提高企业成本管理的有效性，就要分析成本动因和作业成本，找出影响企业活动成本的动因，对影响成本的成本动因因素进行有效的控制，从而提高作业的产出效率，尽可能的避免作业不增值的现象。

四、对企业纵向价值链成本进行分析

核心企对供应商进去分类管理要考虑到供应商在价值链重的竞争力和增值作用，从而将那供应分成四中类型，其普通型供应商、有影响力供应商、有战略性供应商、有竞争性供应商。分类后，想选到适合核心企业不同的战术或战略的发展需要的供应商。企业可根据不同时期的实际发展需要找到符合要求的供应商，如：选择竞争力和增值率都高的供应商可以有利于企业的长期发展；选择有竞争性和影响力的供应商有利于企业中期阶段的发展；选择普通的供应商，需有效的降低成本，确保成本的最小化，才能有利于企业的短期发展。

制造性核心企业价值创造的来源为顾客。制造性核心企业生产经营活动应根据顾客的需求展开，和顾客建立长期稳步的合作关系，从而现实顾客和企业的价值增值最大化。一是建立顾客档案，定期进行客商跟踪调查和访问，为客商提供互动式的服务，达到降低核心企业的长期成本的目的。二是及时收集客商对产品和服务评价信息反馈，并依据顾客的动态需求及时对产品和服务进行改进，以降低企业的售后成本。三是核心企业利用完善的服务体系将服务提升到品牌附加值的核心地位，提高顾客的满意度，减少挖掘新顾客和维持老顾客的成本。

五、对企业横向价值链成本进行分析

（一）对企业横向价值链本分析的目的

动因有两个：一是了解竞争对手的价值链，将竞争对手的价值和核心价值进行对比，从而找出竞争对手和核心企业双方存在的优势和劣势还有其形成的因素。全面比较、观察和分析确定结合适合企业成本管理模式和有效的竞争战术；二是经过对比之后，找出造成企业劣势的因素，加以改善。优化核心企业的价值链，缩小成本，提高企业的核心竞争力。寻找引起企业劣势的原因，并进行改善，优化企业自己的价值链，进而降低成本，增强企业的竞争优势。

（二）优化横向价值链成本

一是标杆管理。企业将自己的服务、产品等情况和竞争对手或最好的组织进行分析比较。经过分析之后，寻找竞争对手或者最好组织之间存在的优势，对他们的成功做法加以分析，从中找出技巧和方法，对本企业的流程或者组织进行改进和创新。标杆管理可让企业清楚的知道自身存在的不足，对企业自己有全面的认识，从而企业能不断完善自身存在的劣势，同时时企业的管理水平和技术水平不断完善和发展。提高自身的竞争力。二是和竞争对手结成战略伙伴，从竞争发展到合作，共同创造价值，实现共赢，从另一方面来说提高了企业的竞争优势。

六、企业价值链成本管理存在问题的分析

（一）很难掌握企业作业和作业增值

对企业内部价值链的管理企业实施作业成本法，但是企业作业难以确定，且作业重复合遗漏等问题都会在企业生产管理的过程中发生。再者，对定量研究的措施很少，大多时候只是只衡量之涉及定性这方面的，从而影响效率分析和作业分析的不确定性，导致企业在实施作业成本时效果并不明显。

（二）在实行标杆管理中难以获取同行的信息

企业在标杆管理过程中，内部资料为企业竞争对手的相关信息。但是竞争对手的内部管理和成本信息都属于他们的企业商业机密，所以想获取同行信息很难，即使获取了信息，竞争对手所运用的战略不一定适合本企业的发展，就不能就对方的信息进行有效利用，为此，标杆管理的实施效果就受到了影响。

（三）数据收集存在困难

企业内部数据收集普遍存在困难，为价值链成本普遍存在的问题，当前的会计机制并不能达到以和价值链为基础及流程思想的完整的会计机制这个要求，这也是造成成本管理实行中数据受到阻碍的因素。

七、企业价值链成本管理对策

（一）价值细分

价值细分主要是用合适的方法对企业内、外部价值链上各价值环节进行细化，消除多余的非增值作业及整合增值作业，从而使企业整体成本最优、价值最大化的全过程。价值链用全新的成本优化理念与方法以实现企业价值的最大化为目的。

（二）实施有效获取同行信息的方法

为了获取同行的信息，可以利用间接估算分析法获取同行的信息，确保标杆管理的有效实施，例如：从客户的往来和供应商那里获取竞争对手有价值的信息等间接获取信息的方法，通过这种办法把获取的信息进行筛选、分析进行有效的运用，这种办法能确保同行信息的可比性和准确性。

（三）实施价值链的成本管理需结合企业的实际情况

不同企业的经营状况和经济实力也尽不相同，企业可以根据实际情况，实施不同的价值链成本方案，想拥有完善的价值链成本管理机制需要投入大量的物力、财力和人力，有条件的企业想有降低与控制成本可以从内部到外部建立一套完整的价值链成本管路机制，例如：企业价值链管理战略、员工素质、价值链文化、和信息获取渠道等方面入手。假如企业目前的经营现状和经济能力不能做到全面实施，可依据企业急于等待解决问题的轻重情况来逐步实行价值链的成本管理，提高价值链成本管理机制的有效实施。

（四）与供应商的建立战略的合作伙伴

供应商和企业之间的价值链联系是影响企业成本升降的主要原因之一。如：供应商的运输数次多可降低企业库存成本等。所以，企业应加强和供应商的战略合作，从源头上减少采购成本。

八、结束语

价值链的成本管理企业管理者提供优化价值链流程、价值链联盟所需要的成本信息，有助于提高实现核心企业和价值联盟的效率，我建议相关企业的管理人员应加强对价值链成本管理方法的研究和掌握。不断改善成本管理模式，利用现代价值链管理办法优化企业各方面的价值链，对成本管理进行有效、合理的控制，促进企业蓬勃发展。

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