中行广东省县级支行管理流程整合显成效

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压缩管理层级实现管理扁平化

中行广东省分行原来实行的是省分行―地市分行―县级支行―营业网点四级管理体系，管理跨度大、成本高，由此造成的业务效率低下和风险隐患问题十分严重。对此，该行首先从压缩管理层入手，上收了县级支行的人事调配、费用权等管理职能以及授信业务审批、独立核算等权限，实现了经营主体与管理主体的分离。县级支行仅作为业务营销的前台，由二级分行直接对网点进行矩阵式管理，整合为一个精简高效的扁平化管理架构。

与此同时，该行通过调整基层行考核指标，保持了基层行的积极性和业务竞争力，并实施了网点代职制、零售客户经理制等一系列措施，加强了内控，加大了营销力度，收到了很好的效果。

理顺业务流程实现前、中、后台分离

在原来的模式中，县级支行均设置了多个业务管理部门和审批部门，造成了机构臃肿、效率低下和较大的风险隐患。针对以上问题，广东省分行对业务流程进行了重新梳理，明确业务处理特别是授信业务处理前、中、后台分离的原则。前台职在营销初审，职在集中受理审批，后台职在复核放款及监督，实现了业务操作环节的相对独立和流水作业。目前，该行已在各二级分行建立了零售贷款中心，将全部零售贷款业务的审批上收至分行本部进行；公司贷款也已上收，实施集中授信管理；各二级分行本部全部完成流程整合所涉及的贷款业务、开立银行承兑汇票业务、打包放款业务、商业票据贴现业务的账务处理工作，法律文本的签署也逐步上收二级分行本部。通过整合，县级支行的前台营销职能更加明确，中、后台的业务集中处理也使业务效率和风险控制能力大大提高。

集中事后监督强化风险控制

在原来的管理模式中，事后监督分散，信息传递缓慢，难以及时发现问题并加以控制，造成案件频发。为改变这一状况，广东省分行按照“一个分行一个事后监督中心”原则，将事后监督统一到二级分行，不仅避免了以往分散控制带来的风险隐患，也大大降低了事后监督岗位的人员配置。据统计，该行事后监督中心由流程整合前的70多个减少至27个。

加快科技化进程为管理流程整合打造坚实平台

中行广东省分行针对管理扁平化和业务权限上收后所带来的业务操作和风险控制等问题，积极推进科技化进程，倾力打造辖内支付系统、零售贷款在线审批系统、授信管理系统、事后监督系统、结算单证影像系统和内部考核系统等系统，将业务操作、审批、事后监督、绩效考核等工作置于这六大系统之中运行。如在结算单证影像系统中，业务前台通过影像系统将单证扫描传输到，进入审批操作规程，并通过该系统反馈回前台，整个流程均通过在线方式进行，避免了人工传递，提高了业务效率。目前，影像系统已在省行本部、二级分支行本部及部分国际结算业务量较大的支行共48家机构应用，建成一个全省单证业务处理中心，成为后台处理集中化的典范。

中行广东省分行的县级支行管理流程整合工作实施一年多来，取得了显著成效。首先，网点扁平化和管理职能的上收，使大量人员充实到一线或营销部门，营销力量得到加强。其次，提升了网点的竞争力，促进了网点存款的大幅增长。再次，降低了县级支行的营运成本。该行县级支行管理职能的集中与上收、后勤保障和现金保管押运的社会化、信息系统对手工操作的取代，均节省了一定人力资源。该行后台管理人员较流程整合前下降15%，管理效率的提高带来了良好的经营绩效。（摘自2005年1月27日《中行职工》）