格兰仕公司国际市场进入方式选择分析

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【摘要】在“中国创造”取代“中国制造”，成为中国产业发展总体目标时，各种类型的代工贸易日益被视为“中国制造”的典型，并被认为是比较落后的国际市场进入方式。选取格兰仕公司微波炉业务中的代工贸易成分，分析其国际市场进入方式、选择这种方式的原因及其效果。

【关键词】格兰仕 市场

一、格兰仕公司进入国际市场的方式

1、世界微波炉行业与格兰仕公司的现状

自1955年家用微波炉问世以来，微波炉已经成为符合全球大部分人口消费能力的家用商品。仅以中国市场为例，2012、2013年中国微波炉零售量分别为1050万、1002万台（预计），可见其普及之广、市场之大。

格兰仕公司成立于1978年，1992年开始经营微波炉，在20年的时间内，通过跟进先进技术、降低成本等方法，格兰仕已经成为中国及世界范围内微波炉行业市场占有率最高的企业。值得注意的是，格兰仕公司的产品在其创业初期几乎完全集中于微波炉领域，直到本世纪才开始涉及其他家电，但微波炉仍是其最主要的产品。

2、格兰仕公司的国际市场进入方式

作为一家在中国及世界范围内市场占有率均属翘楚的企业，格兰仕公司进入国际市场的方式是多样的。以下两种可以被视为主要方式：一是代工贸易方式（以下以其缩写OEM代替）；二是直接出口（然后在东道国通过自营专营店或大型超市等销售）。本文主要分析OEM方式。

格兰仕以OEM方式作为其进入国际市场的主要方式之一，可以体现在以下几个方面：第一，在经营范围上，格兰仕“通过采用OEM方式与世界200多家跨国公司开展全面合作”。第二，在生产流程上“（对先进企业）从生产设备、配套器件、生产技术等进行全方位模式克隆”。第三，在自我定位上，“格兰仕把自己定位于微波炉的全球生产车间”。

二、格兰仕公司进入国际市场途径的原因

1、影响格兰仕公司国际市场进入方式选择的外部因素

在国际市场竞争之中，尤其是在欧美日等国家的竞争之中，不论是格兰仕还是其竞争对手，都面临着一对必须考虑的矛盾，即靠近市场的便利与当地较低的生产效率之间的矛盾。前者的便利体现在“若国际市场容量相对较大，则应在靠近市场的地区生产”的一般原则。后者的劣势则体现在欧美日等国人力资源、政策法规、工会势力等一系列因素上，其中最现实的一点考虑是工人的工作时间问题。欧洲企业每周的开工时间仅为24—30小时，而相对应的，格兰仕可以达到156小时/每周。这样大的差距足以抵消与委托代工企业市场的较长距离。

而在国内市场上，格兰仕由于在加入国际竞争之前，就已经成熟的使用了价格竞争的策略，因此拥有较大的经验曲线效应，也降低了成本，这为使用OEM方式提供了足够的议价空间。

2、影响格兰仕公司国际市场进入方式选择的内部因素

有学者对格兰仕公司的战略做出了如下表述：格兰仕利用自己在生产要素投入方面的比较优势，利用跨国公司外包其制造环节的机会，专注于生产，从而与跨国公司形成一个互补关系，在为大公司待工的过程中将自己发展成为一个元可替代的“制造寡头”地位（司岩，2006）。可以看出，格兰仕的代工思路并不是由于缺少核心科技而采取的不得以之举，而是为了实现其“专注生产”战略的一个举动。

另外，从产品特点方面看，由于微波炉产业已经十分成熟，各个品牌对生产线的差异化要求不大，格兰仕公司也因此具备为不同厂家生产的条件。

三、对格兰仕公司进入国际市场途径的分析

1、格兰仕的OEM方式对其与供应商、消费者关系的影响

对于供应商方面，由于格兰仕通过OEM方式，相较于只生产自身品牌产品，扩大了生产数量与原料需求，规模经济效应更加明显。由于其需求量的增加，其与供应商谈判的筹码也就更大。一个著名的例子是通过谈判，格兰仕引进了变压器供应商的生产线，并被允许在满足对方公司需要的情况下，使用生产线为自己生产。从而使得格兰仕在与供应商的博弈上占得先机。

而对于消费者（这里的消费者主要是通过订单购买格兰仕所产贴牌商品的企业）方面，格兰仕在世界范围内的市场占有率拥有半壁江山（50%左右），可供委托商选择的代工企业本就有限，加上格兰仕公司的价格优势，格兰仕公司也能够在与消费者的博弈中有一定优势。

但是，从另一方面看，这样的两种优势却被转嫁了出去，最终只为格兰仕公司赢得了市场却没有赢得更多的利润。其原因是格兰仕公司虽然从供应商处获得了尽可能低的成本，但根据其不断降价的经营策略，这部分潜在的利润因为降价而很大程度的削弱。

2、格兰仕的OEM方式对其与竞争者、潜在竞争者关系的影响

格兰仕应对竞争的策略在进入国际市场之前与后，发生了比较明显的变化。在进入国际市场前，对于竞争者，通常采取以降低价格为主要手段的打击方式，从而达到迫使其退出微波炉领域的目的。而在进入国际市场后，其策略变为了“以打促和”。即运用低价格策略将对手置于无利可图的境地，再通过谈判的方式，接收对方的生产职能，使自身成为对方的生产基地，进行贴牌生产。

对于这种现象，笔者认为这种策略与其OEM方式有着密切的关系。通过“以打促和”的策略，格兰仕获得了更多订单，使得其以获得规模经济为主的经营策略得以延展。

四、结论

通过对格兰仕公司OEM方式的分析，笔者得到以下结论：首先，格兰仕公司采取OEM方式，其原因并非是缺少核心技术，而是充分利用产能与生产的区位优势。因此，这种代工并不应该被视为是低端方式而加以贬低。但是，综合一些学者的分析，格兰仕公司的这种模式虽然使得其市场份额剧增，却并没有在获得利润方面取得突出成就。因此，在进一步取得市场份额（甚至走向垄断）变得愈发困难时，格兰仕公司这种企业战略的可持续性也就值得怀疑了。概括的讲，笔者认为格兰仕公司的低价OEM战略对公司造成的影响是复杂的，现阶段看，其成功的方面要胜过失败的方面，但长远的看，如果其利润长期较低的话，高市场占有率反而会变成负担。

参考文献：

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[2]杜尚义.“海尔”、“TCL”、“格兰仕”国际化模式比较分析[J].经济与管理，2008，（07）：53-59.

[3]钟朋荣.格兰仕模式：贴牌与创牌并举[J].中国中小企业，，2004，（03）.