雇主品牌研究综述
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摘 要：本文从面向组织内部、组织外部以及内外部综合三种不同的视角对雇主品牌内涵进行了归类，讨论了不同视角下的雇主品牌评价维度及其建设，并指出目前雇主品牌研究存在的问题和今后的发展方向。
关键词：雇主品牌；雇主品牌建设；雇主品牌评价
0 引言
随着经济的快速发展，企业间的竞争日益激烈，这种竞争不仅仅是生产力的竞争，更多的表现为人的竞争，企业越来越意识到人才对企业生存和发展的重要性。为了赢得这场人才争夺战，人们开始关注企业作为雇主在人力资源市场上的形象。为此，一些学者提出了雇主品牌的概念。
雇主品牌这一概念最早是由Simon Barrow和Amble于上世纪90年代提出，它是将营销学中的“品牌”概念应用到人力资源管理领域而产生的，是品牌学的一个崭新分支。雇主品牌作为人力资源管理领域的一个新的概念，从一个全新的角度诠释了雇主与员工之间的关系。和营销学中品牌理论的对象不同，雇主品牌理论将企业的员工视为顾客，通过在员工心中树立良好的雇主形象，吸引和保留核心员工，以增强企业的竞争力。目前对雇主品牌的理论研究主要是在营销学中品牌学的理论框架下对雇主品牌的内涵、价值、建设途径，评价维度进行研究。但是对于雇主品牌研究对象的范围界定，理论界还存在着分歧，有些学者认为人力资源市场上的应聘者是研究的主要对象，而有学者则主张研究对象还应该包括现有员工乃至离职员工。鉴于此，本文从面向组织内部、组织外部以及内外部综合三种不同的视角对雇主品牌内涵进行了归类，并对不同视角下的雇主品牌评价维度及其建设进行了梳理，在此基础上指出目前雇主品牌研究存在的问题和今后的发展方向。
1 雇主品牌的内涵
从面向组织内部的角度出发，雇主品牌被定义为内部品牌，其面向的对象是企业现有的员工。Will Ruch（2001）认为企业现有员工，尤其是核心员工是企业应对激烈的市场竞争的有效武器，因此企业应当创造良好的内部环境以留住员工。他将品牌学中的品牌资产理论延伸到雇主品牌理论中，创造性的提出了“雇佣经历”的概念。“雇佣经历”是员工在一家企业工作的全部感受和评价，包括工作时间、可获得的技术和培训机会，以及企业文化、价值观和态度等内容[1]。马克·舒曼等（2006）从内部员工的视角出发，在Will Ruch的基础上将雇主品牌的概念进行了拓展，认为它应该包括企业能够为员工提供的所有品牌承诺，如愉悦的工作环境、工作保障，良好的职业发展机会，良好的薪酬福利、与人为善的同事群体等[2]。郭泽保（2010）也指出，雇主品牌表现的是一种关系，是企业或公司为员工提供的工作环境、薪水、发展机会等给员工的一种感觉[3]。
也有一些学者认为主张从面向组织外部的视角，将雇主品牌定义为外部品牌，其面向的对象则是人力资源市场上的潜在雇员。Ewing、Pitt、de Bussy和Berthon（2002）认为当前企业间的竞争其实质是人才的竞争，因此企业需要在人力资源市场上树立良好的企业形象，以吸引优秀的人才。他们认为雇主品牌建设就是要在潜在劳动力市场上建立一种形象——与其他企业相比,本企业是最佳工作场所[4]。黄维德（2004）认为:雇主品牌是公司员工和社会公众心目中的雇主形象和特征:“这是极好的工作场所”[5]。Berthon、Ewing和Hah（2005）也指出,雇主品牌关注的是在劳动力市场上建立有关本企业是最佳工作场所的企业形象[6]。
更多的学者则认为对雇主品牌的理解应该是综合的，既涉及内部品牌又涉及外部品牌，是二者的有机结合。Simon Barrow和Amble作为雇主品牌的提出者，在《雇主品牌》中对雇主品牌作了综合定义，认为雇主品牌表现为由雇佣关系所提供的功能性、经济性和心理性利益的总合。他们解释说,功能利益是指雇主向员工提供的有利于职业发展或其他活动的机会,经济利益是指雇主向员工提供的薪酬,而心理利益则是指员工在工作中产生的归属、方向和目标等方面的感受和体验[7]。The Conference Board提出了类似的观点，认为雇主品牌作为雇主的形象标志,表现为与企业激励和留住现有员工以及吸引潜在员工相关的价值、政策和行为体系[8]。李小星，祝金龙（2006）将雇主品牌的对象进一步扩展，认为雇主品牌是指被广泛传播到利益相关人、潜在雇员以及社会群体的雇主和雇员之间的一种情感关系。雇主品牌通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主，可以从主体和载体、内部品牌和外部品牌两个方面理解[9]。
2 雇主品牌的评价维度
Levering（1988）等人将企业视为一个“工作场所”，从内部品牌的角度对雇主品牌进行评价，提出信任经营指数（GWP，Great Work Place）这一概念，主要考虑组织成员与上司、管理层之间的信用；组织成员在岗位工作中对自我能力、价值和成员身份的自信；组织成员之间交往、共事的乐趣三个层面。Sutherland、Torricelli和Karg（2002）的实证研究从内部品牌的角度对雇主品牌进行了评价，通过将员工衡量最佳雇主的标准进行排序，发现排在前五个的评价标准分别是职业发展机会和工作挑战性、培训发展机会、与绩效相关的薪酬、有良好产品的全球化创新性以及能提供岗位轮换和差异化[10]。刘尚鑫等（2010）从心理契约的角度出发，提出以归属感、成长感和成就感作为雇主品牌评价的指标，其中归属感包括安全感和价值认同；成长感包括培训、发展机会和晋升；成就感良好的工作环境、任务与职业取向的吻合以及报酬[11]。
一些学者从外部品牌的角度研究了雇主品牌的评价维度。Han和Collins（2002）认为,雇主品牌资产价值表现在三个维度上，分别是品牌知名度/雇主熟知度（求职者的应聘决策受到企业知名度的影响）、品牌联想（如同消费者一样,当求职者对某雇主品牌具有强烈、愉悦和独特的联想时,便很可能选择该雇主）、感知质量（求职者受到企业是否符合他们要求这一判断的影响）[12]。Sullivan（2003）将Han和Collins的评价维度具体化，主张以媒体曝光率；最佳工作场所称号的认可率；了解企业被誉为最佳工作场所详细原因的人数；因为了解企业品牌而采取行动的人数等作为衡量企业雇主品牌价值的标准[13]。彭攀攀（2008）也从品牌资产的角度出发对雇主品牌的评价进行了研究[14]。他根据西方的品牌资产评估理论及模型，在Han和Collins研究的基础上，从目标员工的角度探讨雇主品牌资产评估的理论和方法，建立了包含雇主品牌知名度、雇主品牌认知度、雇主品牌忠诚度三个维度的指标体系，作为雇主品牌评价的理论框架。其中，雇主品牌知名度强调雇主品牌实力给目标员工的影响，衡量指标主要包括企业在行业人才市场中的地位、企业对潜在员工的吸引力、企业的社会责任意识、企业的社会影响力、企业对慈善公益事业的热心程度等。雇主品牌认知度强调人力资源管理水平在目标员工心目中的整体印象，衡量指标包括:人力资源管理核心模块服务水平、企业劳资关系融洽程度、企业管理制度完善水平等。雇主品牌忠诚度强调内部员工对企业的情感和行动表达，主要衡量指标包括员工工作年限、员工流失率、员工敬业度等。
Leigh Branham（2005）从综合的角度对雇主品牌评价维度进行了研究。他认为企业现有员工和潜在员工是雇主品牌的主要营销对象，为此，他提出了从吸引、甄选、敬业和留住员工四个方面衡量雇主品牌强弱的计分卡，并且提出了这四方面的具体衡量指标[15]。郭朝晖（2010）在Han、和Collins 以及Lievens和Highhouse的研究基础上，从我国企业的雇佣关系、雇主承诺和员工体验的现实情况出发，主张将外部的社会认可度和内部的员工满意度作为雇主品牌竞争力的两个评价维度。其中，社会认可度代表外部公众及潜在员工对雇主形象的认可程度，主要衡量人才理念先进性、发展前景、承担社会责任、行业排名、销售收入增长率和年新增员工比率；员工满意度代表内部现有员工对雇主承诺的满意程度，主要考察薪酬竞争力、个人晋升空间、培训机会、工作条件和文化氛围[16]。
3 雇主品牌的建设
建设雇主品牌的第一步，是要明确企业雇主品牌的价值定位。面临人才长期短缺的劳动力市场，企业要想吸引和留住优秀且符合企业要求的人才，就必须拥有独特的雇佣主张，像在职员工和潜在员工表明自己作为雇主可以为他们带来何种利益和附加价值。雇主品牌的价值定位应该与雇主组织形态相匹配,也就是说,不同类型的企业需要不同类型的员工。Ewing、Pitt、de Bussy和Berthon（2002）提出了三种雇主品牌价值定位。第一种价值定位是地位：这样的企业往往把自己作为大型、稳定、国际化的和受人尊敬的雇主来宣传；第二种价值定位是激动人心的新体验：在这类企业工作能使人产生激动人心的新体验；第三种价值定位来源于相似性的认同：企业常常着力宣传在这里获得成功的人士，让求职者认为加入该企业就会取得成功[17]。黄维德（2004）结合中国企业目前出现的人才需求日益旺盛，但人才供给严重短缺，人才流失率高，企业迫切希望建设优秀的雇主品牌的现状，主张将公司分为五种类型，分别是：创新发展型（公司注重员工的创新精神和创新行为）、优化管理型（强调管理的重要）、绩效薪酬型（用具有吸引力的薪酬吸引和留住员工）、感情文化型（加强公司与员工的亲密关系，提倡家庭般的友善气氛）、工作乐趣型（为员工提供具有挑战性和乐趣的工作）。黄维德认为，建立公司优秀雇主品牌形象的做法由于公司的不同而不尽相同，企业应该根据自身的特点树立独特的雇主品牌[5]。
在确定了企业的雇主品牌价值定位之后，就应当明确企业雇主品牌的目标市场及其需求，有针对性地向目标人群宣传企业的品牌价值。Sutherland、Torricelli和Karg（2002）借用战略营销过程的描述，从年龄、性别、种族等方面对目标市场进行了细分，发现不同年龄、性别、种族的员工分别在在全球性、工作多样化和培训机会、文化多元化等因素的重视程度上存在较大差别[10]。Korn/Ferry International咨询公司的研究也表明，要想了解员工的需求,就必须弄清不同年龄、性别和种族的群体的不同激励因素。黄维德（2004）根据中国企业的自身特点指出，中资企业要想打造自己的雇主品牌，应该将树立“雇主品牌”作为企业发展的重要战略，优化中资企业的内部管理，增强企业文化的凝聚力，研究并采取有效的品牌建立方法。
对于如何具体的建立雇主品牌，学者们也提出了自己的主张。Heinen和Bancroft（2000）从组织内部的角度对雇主品牌建设进行研究，提出通过建立“绩效所有权型文化”（performance ownership culture）打造具有魅力的雇主品牌。杨光永（2007）从企业内部建立雇主品牌的角度进行了分析和研究，并提出了以企业实力、雇主文化和人力资源管理制度为元素的三角模型[19]。蒋永宁、王香玲（2006）主张应用内部营销的理念建立企业的雇主品牌。“内部营销”源于服务营销学者总结的“服务利润链”的理论，即满意的员工产生满意的顾客，要想赢得顾客满意，首先让员工满意。他们认为企业建立雇主品牌应首先明确品牌价值定位，创建有竞争力的内部人才环境，同时注重品牌价值的推广[20]。吕振奎，郭庆（2009）将激情员工理论应用于企业内部雇主品牌建设，为雇主品牌建设指明了三条有效路径，即公平、成就和同事情谊[21]。Michael Palmer（2006）以潜在员工为对象，从外部品牌的角度对雇主品牌建设提出一些建议。他认为，企业要想创建或提高自己的雇主品牌，需要全方位地接触每一个应聘者；对招聘经理进行训练，使其成为有效的面试官；对企业内外部采用一致的雇用信息；建立自己的人才蓄水池[22]。付绍宏（2006）将以顾客为导向的4C理论作为指导，以综合的视角探讨了雇主品牌建设的途径[23]。付绍宏认为，应该识别出目标人才，将他们作为雇主品牌的目标消费者，努力满足其需求，同时，充分考虑员工所付出的成本，特别是心理成本，关注员工的心理需求，帮助他们寻求工作和生活的平衡点，这样将有助于企业的雇主品牌建设。
此外，雇主品牌的建设也离不开良好的沟通。Thorne（2004）指出,内部沟通与外部沟通同样重要。员工应该知道发生了什么，自己的角色，需要做出什么样的反应来应对。企业需要让员工意识到他们的价值和贡献得到了认可和欣赏[24]。Herman和Gioia（2001）的研究侧重于部门之间的信息共享，他们认为沟通中出现的问题更多是由于态度而不是技巧[25]。付绍宏（2006）从企业管理机制创新角度探讨了雇主品牌建设问题，指出应该建立有效的沟通机制。他指出，企业要赢得员工对雇主品牌建设的支持，就应该利用各种机会与员工进行沟通，这种沟通应该以双向沟通、行为沟通为主，并且企业应该努力及时兑现承诺。
4 雇主品牌的未来展望
雇主品牌概念的提出对人力资源管理而言具有十分重要的意义。雇主品牌概念将品牌学和营销学的知识引入人力资源管理领域，使得企业在关心企业内部现有员工的同时，也更加关心企业的求职者和离职员工，通过改善自身的人力资源政策，改进雇主与员工的关系。
目前，对雇主品牌的研究尚处于起步阶段，在许多方面的研究仍不够成熟。首先，虽然国外的雇主品牌研究起步较早，也取得了相对较多的成果。但是，通过分析不难发现，目前国内外学术界对雇主品牌都没有形成一个统一的公认的概念，并且缺乏自身的理论基础和理论框架。其次，虽然理论上认为雇主品牌的对象包括外部求职者和内部员工以及离职人员，但是，目前的研究更多的关注于外部雇主品牌的塑造，即雇主吸引力；而对内部雇主品牌建设的研究相对缺乏。同时，对如何通过优化人力资源管理流程来建立企业的雇主品牌还需要进一步的研究。再次，国内对雇主品牌作用和建设的研究相对较为成熟，缺少雇主品牌评价方面的研究；此外，国内学者对雇主品牌的研究过于笼统，针对行业或企业类型等的专门研究比较缺乏，研究形式也过于单一。
笔者认为，今后国内雇主品牌的研究应该在完善外部雇主品牌建设的同时，加强内部雇主品牌建设，通过雇主品牌的建设达到优化企业人力资源管理各个环节的目的。将雇主品牌研究作为出发点向四周辐射，努力建立一个以雇主品牌建设为圆心，以企业人力资源管理实践为半径，以人力资源管理各个环节为边的圆周的圆，通过雇主品牌建设，达到优化企业人力资源管理实践各个环节的目的。此外，今后国内的雇主品牌研究应当更加具体化，针对不同行业的人员特征进行有针对性的研究，使雇主品牌研究可以为企业实践服务。
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