外强中干的化解术
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街头吵架,闹得最凶的不一定是能打赢的。
强大不一定是强势,强势也不见得强大。每个营销人或许都有这样的经历。命苦的强势经销商
步步高连锁是湖南一个非常重要的零售连锁,门店近百家,遍布全省。为了做好这个系统,打击里面强势低价的竞争对手,A公司重新选择了一家专门在步步高做生意的经销商。在制定销售策略的时候,负责步步高的小赵被经销商威胁要高额利润,要将促销计划制订得更保守一些。但区域经理袁义不同意,虽然不能跟竞争对手斗价格,但是,过于保守的促销计划不利于推广我们的品牌优势,这需要经销商和我们一起,在开头阶段牺牲部分利润。
小赵担心地说, “经销商说利润不够,闹得比较凶,威胁明年就不做了。”
袁义是一名比较强势的经理,善于分析问题本质。他问小赵: “你去拜访经销商的时候,经销商请你吃饭么?吃什么?”
“吃饭吧,一般的中菜馆,工作餐嘛。”小赵不是很经意。
“那你知道经销商请步步高采购吃什么?”
“听他说起过,吃海鲜之类的了。”
“那你说,为什么他会请采购吃龙虾,而只请你吃工作餐呢?”
小赵没有反应过来,只说不用去介意一两顿饭吧。
“一两顿饭不是关键。关键在于,如果某天你想要介意的话,你介意得了吗?”袁义分析说, “这家经销商转型较早,只做一家零售客户,是跟着零售客户发展起来的经销商。在我们面前调子也比较高,仿佛很强势。但你知道他强势的本钱是什么吗?是跟步步高的关系打得深、跟得紧。而我们呢。就是需要这样一家对步步高特别熟悉的客户。所以,他要请步步高采购吃龙虾,请我们喝粥就可以了。”
“我们也一样,请步步高吃龙虾请经销商喝粥。不过,我们的龙虾不是饭,而是销量。我们要抓紧时间,做大陈列与促销,把销量做起来,带动整个品类。让步步高看到,我们的销售提升,能带动他的整个品类。让采购、课长、处长做出业绩,在他们内部得到奖励,这不就是龙虾餐吗?当步步高吃到我们的龙虾之后,经销商就不是最重要的了。喝粥他也会愿意的,因为他脱离不了步步高。”
“那经销商岂不是命苦?”小赵感叹说。
袁义苦笑。没办法,零售世界发生变化,产业集中,经销商在厂家、零售商两头里受气。不转型、遍地开花的经销商要死,转型了、只跟一家零售客户发展的经销商,短时间里获得利益,长远仍然逃不过品牌企业与零售客户的制约。
可见,所谓“强势”的最重要评判标准是,你是否拥有能决定生存发展壮大的、不可替代的核心优势。如果说一个市场遇到了一个强势经销商,可能意味着他有很强的实力,其实也意味着,销售经理在这里丧失了主动性。如果销售经理丧失了主动性,那么可以肯定的是,公司的销售战略与政策必然得不到最好的执行,长久下去,这个市场最终会从有实力的市场,沦落有问题的市场,强势经销商也会成为有问题的经销商。或许,只有强势的品牌,才会成为公司的福音。
强势对手或是冤大头
袁义虽然解决了经销商的利润问题,没过几天,小赵又苦闷地找上门来。原来,步步高从A公司的销售里,看到了品类希望,为了进一步提升品类销售,决定在主陈列区之外的黄金通道里,增加3米的陈列柜,作为二次陈列,要各品牌竞标。
B品牌缺乏品牌拉力,但采取低价策略,长期来与A品牌拼抢第一,这次借这个机会,向公司申请特别基金,砸出大笔费用,要包下这个陈列柜。
“你不知道B品牌多嚣张,这是不是他们的强势销售手段?如果被他们抢走了,我们的销售肯定会减。”小赵着急地说。
“我们给步步高吃龙虾,但步步高是喂不饱的。如果龙虾是销量,那费用就是燕窝。步步高不但要吃龙虾,还要吃燕窝。我们以前低估了他们的胃口。”袁义分析说,“B品牌拿钱出来砸。看似强势,其实也低估了步步高的胃口。”
“那我们怎么办?我们只有龙虾没有燕窝啊?”
“那就继续给龙虾。给步步高一份方案,让B品牌送燕窝,我们送龙虾。告诉步步高,我们不要包场,我们只要跟着B品牌摆在一起就可以了。B品牌出钱,我们给销量,让步步高龙虾燕窝双收。”袁义看穿步步高的把戏,不怕他们不答应。
“跟他们在一起,就没有我们一个品牌包下来显得强势了。”小赵还在梦想着A包陈列柜的辉煌场面。
“不对,强势不是显出来的,而是选择出来的。”袁义慢慢分析。
“事实上,所谓的‘强势’往往是片面的,判别标准不同,结果也有不同。B品牌选择了用大笔费用这个我们没有的销售方式,在这个类别里,以谁的钱多谁赢的标准里,他是强势的。但我们选择不包柜、顺风销售,低费用进去,比拼品牌销售能力,以销售能力为标准来评判,我们是强势的。”
“最终的胜负决定谁强势。虽然强势的标准可以选择,但最终的胜负标准只有一个,谁卖得更多,更受消费者欢迎。换言之,最终胜负决定于两个方面,品牌受消费者欢迎程度,这个我们已经超过对手;还要一个就是与步步高的客情换来的支持,我们顿顿都给步步高吃龙虾,这客情还能不好吗?”
事实上,家乐福、沃尔玛是实力强大的超级终端吧?它们并不是在所有产品厂家面前都强势,因为它们都是分课管理,只要你是所在课里销量最大的产品,你就会相对强势。
再如,很多名牌产品在品牌上处于强势地位,然而面对特别重视费用的KA店,灵活的费用投入政策反而制约它们,品牌优势不能施展,反而会给竞争对手以机会。