“质量专家”不懂质量?

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参加公司决策讨论的所有与会者都不自觉地假定：高层对他们所讨论的问题是非常清楚的。实际上，经过专家过去30多年的研究以及我们最近的研究证明：事实并非如此。

尽管公司高层不断收到来自各个部门及各个目标市场的统计数据，可是他们却更愿意关注眼前某个具体岗位上、某个具体部门或某个具体的竞争环境中正在发生什么。由于他们如此沉迷于公司的具体事务，就导致他们最终只见树木，不见森林，从而失去了对全局的把握。这就导致他们的分析判断常常建立在公司正式的文件（这些文件也常常被他们误解）、个人经验、道听途说、期刊上的文章、公司CEO的讲话或别的非可靠的信息基础之上。

早在20世纪70年代，人们经过研究已经开始隐隐约约地注意到公司管理层对管理事务的理解同客观事实间存在偏差。比如，1973年，以佛罗里达大学管理学教授Henry Tosi为领导的研究小组及1975年以商业咨询师H.Kirk Downey为首的研究小组都分别对标本公司年报和工业统计数据进行研究，并在研究结果同该公司管理层的判断间进行回归分析，结果出人意料，两者间的相关系数突破零并趋向负值。

后来对处于危机中的企业进行的研究表明，这些公司高层往往过于自信，由此导致他们对公司的真实情况缺乏正确的判断。该项调研同时也验证了一条常理，即这些公司高层往往将自己置身于唯唯诺诺、惟命是从的下属中间，而听不进去逆耳忠言。

金无足赤 人无完人

我们很难想象，这些公司管理者竟然脱离实际到如此地步，可这却是经过调研所得出的真实结论。但是，正因为任何一项调查研究都难以对人们的认知领域做出具体准确的评估，弄不好结论会是错误的。因此，我们所主导的下面两组研究都试图对管理层的认知进行量化，从一些全球最知名的公司中选择研究对象。

在我们的前期研究中，我们对哥伦比亚大学和纽约大学的MBA课程班里70位企业管理人员进行了访问。这些管理层人员分别来自不同的产业；他们中有小公司的总裁，有大公司的部门主管、技术专家等。我们设计的问题涉及他们各自的业务情况、生存环境、产品销售情况及行业增长与波动情况、产业集中度等类似的情况。然后，我们将他们的回答与公开出版发行的市场报告和统计数据资料进行对比。

平均起来，这些管理者对各自所涉足行业增长率及产品销售增长率的判断误差高达300%，一些甚至高达1000%或更多。有超过一半的被调查者对自己所处部门的销售情况判断不准，有1/3的被调查者低估（低估幅度从75%到100%不等）；有大约1/4的被调查者高估（高估幅度达200%）。我们发现，这种判断的不准确性在他们对其它销售指标的判断上同样存在，最让我们吃惊的是，那些有销售经验的管理者竟然与压根儿就没有销售经验的管理者的情况相当。

为了检验我们得出的结论是否适用于公司高层，我们特意调查了一家有着许多下属大公司的集团公司中的47位高层领导。我们选择“对由集团总部倡导的产品品质改进项目如何理解”作为调查的主要问题。需要说明的是，该集团下属公司都有自己的负责产品质量改进的部门。管理层参加相关训练课程并且每季度收到一份质量改进报告，如果各管理者所负责的部门在质量改进工作中做出成绩，集团公司将给予相应奖励。到这里，你可能认为这一定是一家注重产品质量、公司上上下下都对产品质量标准透彻理解的公司。

但是，我们的调查结果却出乎人们的意料。该公司许多高层领导对有关产品质量改进方面的工作进展情况判断出现失误。比如，在回答“产品瑕疵率”或“每百万件次品率”这样的量化指标时，被调查对象中有1/3的“非质量专家”和1/4的所谓“质量专家”的回答低于实际统计数据50%；在回答专业性较强的“次品非线性分布”――一种在产品质量改进项目中常用的衡量工具时，有3/4的“非质量专家”出错率高达50%以上，1/2的“质量专家”之出错率也接近50%。更有甚者，一些管理层竟然在该项质量改进项目实施了2年的情况下根本读不懂质量改进报告。一个典型的例子是，一位所谓“质量专家”和一位财务主管竟然将数字“张冠李戴”。

我们的研究结论是，公司管理层常常对自己所应当正确理解的事项产生误解。

宽容是明智的

显然，有效的战略思想不能仅仅依靠公司管理层对市场环境的所谓“精确理解”。因为管理者往往会对他们做出的决定所产生的影响有一个快速的反馈，假如他们的反馈是科学的和正确的，可能他们就会对先前的错误理解进行修正，从而使由此产生的错误大大减少。相反，如果这种反馈是失实的，麻烦就大了。

1981年，比尔・盖茨观察到，“对任何计算机用户而言，640K的存储量就足够了”。盖茨由此对计算机存储量的潜在需求做出了一个著名的错误判断；不过当时，几乎所有公司的决策者都对此判断不准。盖茨与他们的区别在于，他在做出错误判断后，能迅速地意识自己的错，并进而建造一个软件帝国，以满足PC机市场上存储容量不断扩大的需求。

虽说盖茨的失误最终没有带来恶果，但是今天的大部分管理者却都害怕会因为自己的失误而遭到市场的惩罚。这种恐惧对公司是十分危险的。其实，公司管理层在工作中出现认识上的偏差是一个不容回避的事实，为了尽量减少这种偏差，仅仅给管理者提供更多的培训和学习资料是不够的。更重要的是，公司应当建立一套行之有效的决策程序，就像飞机设计师在设计之初就尽量预计飞行员在驾驶中可能出现的操作失误，并由此在设计上予以技术处理一样，即使公司决策者偶然失误，由于有科学的决策机制做保证，也不至于造成严重后果，也就是说，要鼓励管理者承认失误，并因此改善他们的工作方法。

因此，在管理层做出战略性的决策时，最有用的“利器”不是他们个人的“小聪明”，而应当是他们寻找和巧妙运用反馈的“大智慧”。

（作者单位：广东工贸职业技术学院）