企业内部培训探析
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摘 要：在企业中往往存在这样的问题：尽管每年有大量人才涌入市场，但是通过招聘寻找到合适的人才却成为愈加困难的事情。文章指出，内部培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。
关键词：内部培训 企业文化 制度化
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）06-267-02
在目前国际市场经济的大环境中，作为一个企业，面临来自内部外部的各种挑战和机遇。企业要发展得更好，就要不断去适应这种变化才能生存和发展。在企业中员工的素质是制约提升企业整体战斗力的主要因素，而企业内部培训则是提高员工素质的重要途径和手段。企业通过培训不仅要提高每个人的管理知识、管理技能，更重要的是要保证全体管理干部和整个组织按照统一的方法去应用，从而最大限度地提高组织效率，而不仅仅是个人的效率。
一、企业内部培训的必要性
当前，克服人才引进和培养的障碍，获得更多合适的岗位人才，正成为企业核心竞争能力的关键要素。一项全民参与的“2005CCTV年度雇主”调查给出了答案：所有入选的优秀雇主都有一项突出的共同指标――员工从内部培训中所获得的被尊重感。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。
内部培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办法，这样做容易将培训融入企业文化。因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。
现今，通过内部培训，实现企业与员工双赢，已经在摩托罗拉、LG电子等跨国公司成为普遍现象。而跨国公司在内部培训上的成功之处，也被越来越多的中国企业所效仿。良性的内部培训机制，正成为企业是否具备跨越人才鸿沟素质的关键指标。
二、如何创建企业内部培训
１.打造以人为核心的企业文化。与中国企业的短期培训不同的是，跨国公司的内部培训一向以分层、个性化和深度化见长。通过在中国复制内部培训机制，无论是欧美企业，如惠普、IBM，还是韩系企业，数年来都已经在内部形成了一套完善的本地化内部人才培育体系。刚刚进入中国市场时，跨国企业通常是首先靠“挖”人来满足需求，但是很快地就转为以内部培训为主。正是如此，本地化的内部人才培养机制，不仅形成了企业人才供给的稳定性和持续性，更带来了跨国公司在中国取得业绩不断增长的原动力。一个鲜活的例子就是，LG电子1995年就设立中国培训中心，各法人内部也成立了专门的教育机构，全面开展人才培育工作。通过不同职级的培训课程、e―learning网上培训等人才培育机制，LG电子在98%以上的本地职员构成中，根据2∶8原则，培养了大批本地管理层人才，维持高速的发展和增长。“人是企业中最具活性的因子，需要随着企业战略的变化而变化。”该企业负责人在接受采访时认为，通过言行一致及以身作则的领导力，构建“对话与沟通”的3C组织文化；建立成果主义体系，基于人才差别化的观点进行资源分配；逐步实现主要岗位的全球化，由中国的人才管理中国事业。这些都是跨国企业人才体系中最核心的成分。
归根结底企业发展的关键还在于人，关键在于管理者的技能和理念。首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职责、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，可为员工自主管理提供坚实的基础。其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。管理的过程就是帮助员工掌握相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。再次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断地提高工作绩效。
２.组建企业内部培训师队伍。内部培训师队伍的建立，可大大增强企业内部培训的师资力量和培训的针对性、实效性、及时性。可以更快地满足企业内部培训的需求，能针对存在问题及时自主开发课程，而且讲课内容和案例更贴近企业实际，较易为员工所接受，同时也有更多的时间对培训效果进行考察，落实改进措施。
内部培训师队伍的建立，可大大节约培训成本。建筑企业由于一线劳务人员流动较快，上岗培训需求较大，每年必须举办数十次新进劳务人员的培训，还有企业内部“十一”大员的上岗培训、专业技术人员的继续教育、管理人员的综合培训等。企业每年在培训上需要花费大量经费。而内部培训师授课就可服务于现场，到一线授课，节约了员工的车费、住宿费等，授课时间也可灵活掌握。所以，组建和发展内部讲师团，在满足企业员工培训需求的同时，大大降低了企业成本。
内部培训师队伍的建立，培养了人才，推进了企业文化建设。为了满足企业培训需求，提升员工培训的质量，内部培训师必须不断充实自我，努力学习专业知识，及时总结工作成果，收集提炼典型案例，所以专业知识和技能大幅度提升，表达能力也不断提高，有的内部培训师甚至还因此走上公司领导岗位。在内部讲师的引导和榜样示范下，企业员工自主学习的积极性也将大大提高，形成浓厚的学习氛围和积极向上的企业文化。
３.企业内部培训制度化。北大青鸟的一位高级人才培训经理认为，在全球化越来越明显的今天，国内很多企业都存在或多或少的人才短缺情况，甚至部分企业在快速成长过程中“患”上人才饥渴症，对于人才的招募不惜代价。一边是水，企业对于人才的渴求；一边是火，合适人才的挖掘与培养却成为企业无法承受的痛。如何选择更为合适的人才，为企业的持续发展提供源源不断的动力？
跨国公司蔚然成风的内部人才培训机制，成为国内企业争相模仿的对象。今日，TCL、联想等国内大型企业已经在这方面取得较大的突破。长期培养的企业忠诚度、对企业文化的深度理解能力，使企业内部培训出的人才在贯彻企业发展策略方针方面发挥关键作用，并为后来者起到良好的示范效应。无论是联想的杨元庆，还是TCL电视的少帅杨伟强，都是国内企业培养和提拔的典型人才。
尽管如此，在体系性、科学性和方向性上，国内企业目前仍与跨国公司存在着一定的差距。资深业内人士坦言，能否将内部培训建成完善的企业人才培育体系，并加以传承，将是决定国内企业发展速度和发展前景的关键。
三、内部培训的意义
总之，企业内部培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为其人力资源的含量分析提供量化依据。
企业内部培训有两个根本的意义，一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员；二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。实践应该说是培训的延伸而不是终结。
变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标。而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。
参考文献：
1.李宝元.战略性激励――现代企业人力资源管理精要.经济科学出版社，2002
2.李涛.战略性人力资源管理.北京燕山出版社，2010
3.黄津孚.现代企业管理原理.首都经贸大学出版社，2002
4.萧鸣政.人力资源管理.中央广播电视大学出版社，2001
5.金招弟.培训为何老是走样.企业管理，2003（11）
（作者单位：太原市市政工程总公司 山西太原 030002）
（责编：若佳）