费用不足?向市场要吧!等

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“费用不足”，这种处境想必很多销售经理都遭遇过。如果你不想让上级认为，你是个只会“伸手”的销售经理，就得找出来自己“创造”费用的方法。

从新产品上“挖”费用

既然我们向公司申请更多营销费用的可能性不大，那么，我们就不妨从新产品的深度挖掘上来下功夫，通过新产品的上市运作，来“挖掘”一些费用出来。

1，用老产品去“傍”新产品

老产品往往操作空间透明，中间可回旋的余地较小。因此，利用新产品较大的市场操作空间来“帮扶”老产品，有时是一个很不错的办法。

2006年是J啤酒集团的战略转型年，转型的目的是调整产品结构，大力推广一些利润和附加值相对较高的中高档产品。为此，企业推出了“新一代”系列产品，井在各市场上市推广时，都拨付了一定的推广费用。为了市场销量稳步增长，各销售分公司在做新产品推广时，在市场部的统一要求下，都是新产品“捆绑”着老产品一起做，从而在推广新产品的同时，也顺便“捎带”了老产品。

用老产品去“傍”新产品，是一种“借力使力”的行为，关键点是运用新产品较高的利润操作空间，来“拆东墙，补西墙”地弥补老产品费用的贫瘠，从而让没有费用的老产品可以“沾光”。但操作中，要注意以下几点：(1)老产品一定是市场主导或拳头产品，那种即将衰落的产品没有“帮扶”的必要。(2)新产品一定是企业的形象及利润产品，那种炮灰型的新产品则没有“傍’的必要。(3)新老产品最好优势互补，新产品可以沾老产品渠道力的光，而老产品则沾新产品费用的光，各取所需。

2．用无利产品“沾”高利产品

新产品的推广费用往往是有限的，它一般都是在市场导人期、培育期才有，一旦过了这些阶段之后，相应的推广费用便会随之缩减或取消。这个时候，销售经理可以通过改善产品结构，用中低档产品捆绑高档产品的方式，来创造一些合理的市场推广费用。

J啤酒集团某销售分公司，通过将辖区市场的金质518等高端系列啤酒销售比例提高到50％的方式，变相地争取到了一些市场促销费用，通过这些费用，有力地打击了当地一些小啤酒厂家对J公司重点市场的冲击。

用无利产品来“沾”高利产品，是很多营销高层批复一些营销费用惯用的手法，但需要注意以下两点：

(1)销售经理首先要明确产品的定位与使命，大多情况下，一般都是高档产品树形象、打品牌，中档产品求利润、图发展，低档产品求销量、占市场。明确了产品的属性，销售经理才能知道如何更好地去“沾光”。(2)合理产品占比，即无利产品与高利产品之间的份额比例问题。具体到它们之间的占比标准，可以运用费用平衡“黄金分割点”来衡量，即扣除企业期望的利润比率后，这两种产品份额之间的合理占比。

产品是市场运作的根本，通过向产品要费用，其目的仍然是挖掘产品的卖点和利益点，弥补营销费用的不足，从而不断地让市场活起来，有效地打击竞品，抢占真正属于自己的市场份额。

从经销商处“借”费用

市场既然是厂商双方共有、共享的市场，那么当我们的营销费用不足时，能否盯向经销商的“钱袋”呢?

1．利润共享，费用同担

经销商是无利不早起的，产品没有利润，合作就是一句空话。既然利润是维持双方合作的基础，那么，在经销商已有一定利润空间的条件下，投向市场的营销费用为什么不能由厂商双方共同来出，以创造更多的利润呢?

J啤酒集团有一家做大型餐饮终端的客户，既然是做大型餐饮终端，自然免不了要进店费或买断费，这个费用到底应该由谁来掏呢?经销商依赖厂家，认为进店费应该由厂家出，但厂家却认为经销商利润丰厚，费用理应由客户出。经过多次磋商和交锋，最终达成厂家出门头广告费，经销商出进店费或买断费，从而真正体现了利润共享，费用同担。

运用此种方式的要点是：(1)要向经销商挑明厂方立场，即市场是彼此双方共有的市场，既然利润共享，那么，费用投入也同样应该同担。(2)此种方式适合品牌成熟度较高的企业，对于中小企业则要反复斟酌和慎重考虑。(3)在投入费用比例方面，一般都是企业占大头，经销商占小头，费用的索取要注意循序渐进。

2．设定目标，巧取费用

在营销费用不足的情况下，通过给经销商设定一些不容易达成的销售指标，有时也是销售经理“巧借”客户费用的一种方式。

J啤酒集团根据经销商要求做区域广告的申请，给其定下了一些硬性销售指标：连续三个月必须实现平均100标车／月的最低销售任务，零售和餐饮终端的铺货率最低要达到80％以上，经市场部门核实后，根据其完成的比例，对其先期投入、垫付的广告费用按相关标准给予核销。

此种方式要注意几点：(1)设定目标不能过于离谱，即经销商既不能轻易达到，但也不能“蹦一蹦”仍然达不到。脱离实际的销售指标是不合理的，也是不科学的。(2)销售目标及费用标准要设定有“坎”，即销售目标越大，费用标准越高，使其不断挑战目标，从而降低整体费用比率。

通过费用共担和设定一些不容易达成的销售指标等方式，可以实现降低营销费用的目的，并解决费用不足导致的市场难以运作的尴尬局面，从而使厂家完成少出费用办大事、四两拨千斤的助推效果。

变换操作模式“生”费用

有些营销费用是“抠”不出来的，在营销费用难“抠”而又不足以运作市场的情况下，通过变换市场操作模式，也是一种使市场资源“再生”的方式。

1．高价位，高促销，“生”出费用

这种操作方式，前提一般是差异化的产品。比如，J啤酒集团推出一款“菠萝啤酒”，对其进行了很好的通路和价格设定。这款啤酒是企业的战略攻击性产品，出厂价格较低，仅为12元／包，但销售分公司却在渠道和价格设定上定为15元／包，中间给经销商预留1元／包的产品利润，余下的2元就是营销费用。利用如此大的费用空间，销售分公司在市场上推出了终端的生动化陈列、有奖累计销售、刮刮奖、抽奖、路演等形式多样的促销活动，市场呈现出一派热闹红火的景象。

这种操作方式需要结合几点：

(1)高价位、高促销的前提是产品的差异化，同规格、同档次的产品不适合此模式。(2)通路价格和利润要进行合理设定，即锁定通路利润，多余的价差作为营销费用运作市场。(3)价差费用取之于市场，用之于市场。

2．变化促销方式，“省”出费用

节省费用等于增加费用，但在一些营销费用确实无法节省的情况下，就只有通过变换促销模式的办法，来合理地“省”出一些费用。

比如，J啤酒集团公司随车搭赠洗衣粉的促销方式，已经搞了半年多，拉动作用不明显。后来，一家分公司经理向总公司提议，撤掉形式单一的洗衣粉这种促销品，把此促销费用转交给分公司使用。在总公司批复后，该经理调整了促销方式c原来是一包啤酒送一袋洗衣粉，力度在1．4元／包，现在改为每10包给予抽奖一次，力度调整为1．0元／包，剩下的0．4元／包便成了分公司经理可以控制的营销费用了。通过变化促销方式，该销售分公司把整个市场给盘活了。

此种方法的可行及可操作性都较强，其运作要点是：(1)能够说服企业领导同意按此模式操作，这是关键。(2)促销方式的转换一定“不显山，不露水”，要坚持“模糊”原则，即不易被渠道成员发现“缩减”了力度。(3)促销的方式要“新、奇、异”，即要与众不同，有自己的操作特点，从而可以灵活使用费用而不至于死板。

总之，在营销费用不足的情况下，销售经理要充分地开动脑筋，变换一下思考和处理问题的方式，说不定就有意想不到的收获。

零费用促销重启市场

李国华

7月伏大，骄阳似火，正是冰箱、空调销售的大旺季。这时，家电行业的区域经理们都在自己的一亩三分地上杀红了眼，恨不得一天有48个小时可以用于压货、回款，冲高每月的销量，待旺季结束之际获得晋升的机会。但是在浙扛某区域，T晶牌区域经理却偏偏在7月初掉了链子，突然辞职另谋出路了。救场如救火，公司火速派扛四剐经理刘逼走马上仕，稳住局囱。

经过与区域业务人员多次深度沟通、了解，刘道骤然感受到了肩头的沉重压力：前任区域经理是去年刚提拔上来的新经理，个性冲劲十足，对认准了的事情一定要做到底，但计划性不强。虽然刚进入?月，但总部分配至该区域的全年促销费用竟然已经花费殆尽，公司不会中途再发放类似费用，怎么办?

经销商的最后通牒

刘道注意到，办公桌上放着一张空调商的传真，内容是为了在旺季更好地提高销量，打击竞争对手的促销气焰，特申请促销费用10000元。传真的落款是7月4号，到现在已经将近一周丁，必须尽快解决。

在与该空调商的沟通中，甫一坐定，商就大发脾气，指责前任区域经理偏心眼，将促销资源大部分撒在了冰箱方面，不重视空调，和其他空调品牌相比，T品牌促销少之又少，严重影响了销售等等。该商下了最后通牒：要求10000元的促销费用必须在5天内下放，否则考虑“冷藏”T品牌，转而主推其他空调品牌。

刘道又去拜访该区域冰箱批发商。批发商非常热情地接待了他，对T品牌冰箱也表现出发自内心的忠诚，但言谈中却非常忧虑分销不力的现状，如果不能赶在旺季结束前将库存压出去，自己就离关门不远了。刘道提出，是否可出点促销费用，由厂方业务人员帮其做活动促进分销?批发商一听却摇头不已，说前任区域经理就是这样的，蛊惑自己压了一仓库的货，也没少搞促销活动，但效果却非常差，唯一的好处就是由于提货较多，获得了一定的提货奖励政策，但货如果分销不出去，就等于捡了芝麻丢了西瓜。

返回营销中心的路上，刘道的心里就像堆满了乌云一样。没有任何费用，批发商对市场没有信心，这市场该怎么做?

费用，从左手到右手

由于没有了任何促销，7月份的冰箱零售市场表现更为“疲软”。刘道认为，在无论营销中心还是经销商人员对促销均不抱希望的情势下，越是不抱希望，越需要一场立竿见影的促销活动来启动市场、提升零售，刺激经销商进货，改变无论己方业务员还是经销商的成见。

深思熟虑后，刘道决定：

1．发动全体营销中心人员甚至嫁接经销商的力量，打一场零费用的促销战。

2．促销活动策划周详，每个步骤考虑到位，只许成功，不许失败。

没有费用还要做促销?刘道话音刚落，所有的业务人员都叫了起来，有人甚至想摸一下他的额头，看这位新上任的经理是不是在说梦话。

刘道胸有成竹地给大家解释：“首先大家要明白一点：费用不足在家电行业是常态，这种情况下我们怎么办?市场是不等人的，所以，大家一定要摈弃‘等、靠、要’的思想，不要指望总部再下发费用，只有自力更生干革命，才能找到出路。”话锋一转，他委婉地批评起在座的业务员，“虽然我们没有费用，但经销商的费用申请函还是源源不断地传真过来，我们难道不理不睬，一个‘拖’字了事?这不是做业务的方法！”

“怎样自力更生?这并不是说我们要做无米之炊，我们要做的是‘巧媳妇’，只是看‘米’出在哪里!没有费用，怎么光明正大地变出费用来?这需要我们根据现实处境，积极开动脑筋。其实，我们一切的政策资源，甚至我们对全局网络形势的整体把握，在不违反总部规定、不触犯法律的前提下，都可以从中包装出需要的费用。所以，我说的没有费用的促销，只是将费用转换了一下形式而已。”

在刘道的讲解下，全体营销人员醒过神来，大家开始你一言、我一语地讨论起来，最后，把机会点圈定在两个方面：

(1)冰箱方面，批发商上月拿到了公司的提货奖励政策：7月份高端电脑冰箱调价。

(2)空调方面，6月份下发的l柜机提货奖励200元／套的政策还未下放。

整合资源，政簧变费用

经过两天的闭门筹划，刘道和其他业务人员踏上了征程。

冰箱方面，刘道的策略是“先借势后造势”。他先到冰箱批发商处攻关。他先谈了一下对该区域冰箱市场竞争现状的看法，然后话锋一转，说自己虽然刚上任不久，但已经开发出若干个分销商，其中有一个分销商实力较强，本月打算提货30万元，但要求提供一点促销费用。

说到这儿，他故意顿了顿。看批发商的神情在迫切地等待着下文，就又说，“其实这点也不用您担心，您只要将上个月吃进的奖励政策，放给我一个点就OK，约有2000元，如果怕促销效果不好的话，您可以等我活动结束看效果好再出款。”批发商有了这样的保证，当场拍板答应。

刘道又马不停蹄地奔往分销商会友家电处。会友家电是一家新商场，正为刚开张就做了T品牌这样的大品牌而高兴，这几天正在催问业务员何时打款提货。刘道说，刚给会友争取了公司的资源，现在正是打款提货的最佳时机，只要会友7月份进货额达到30万元，营销中心就可以支持其2000元做促销活动。而且，高端的电脑冰箱正开展“普及风暴”活动，可以将其作为特价机型供给会友，最高的一款调价额达上千元，其他的机型调价额也均在500元／台以上。

看到有这么大的支持力度，经销商听得心花怒放。这时，业务员小刘接上话茬儿：“你看，刘经理顾及

到你是新开发客户，特意给你申请了这么大的支持力度，你是不是也拿出点费用一起做做促销，也炒作一下自身的知名度?”会友老板思索片刻，也爽快地答应了。

这样，会友经销商的2000元加上批发商的2000元，一场大型促销活动就这样敲定了。会友自行印刷了DM单，与当地主流都市报谈妥价格，在派人沿街派发的同时，提前两天随报纸赠送到下面的富裕乡镇。批发商为了分销，也趁热打铁，另外出资在区域下属各县电视台打出电视飞宇广告，主题都是营销中心定的“T品牌、XX家电强强联手，冰箱最高让利1500元，答谢父老乡亲”。一场声势浩大的冰箱促销让利活动就这样拉开了序幕。

T品牌空调的促销是同步展开的，刘道的策略是“先造势后借势”。由于空调是制，先要在商处造出厂家大力支持的声势，然后借助其渠道力量共同完成促销。在一起详细筹划好后，刘道交给主管空调的副经理王晖去谈，核心是利用好L柜机的200元／套的提货奖励额度。由于此政策仅仅针对高端L柜机，如果原样输出，起不到刺激其他机型销售的作用，而且商对于巨额促销费用的要求也无法解决。

刘道和王晖确定的方案是：在和空调商谈判7月份提货协议时，要求本月度提货量不得少于100套，其中L柜机提货不得少于50套，其他战斗机型、形象机型必须与L柜机1：1搭配。只要达到这一最低要求，区域营销中心立刻给商10000元的促销费用作为奖励，但以转货款的方式兑现如果商不想转货款而想开单直扣的话，必须将促销费用中的40％拿出来购买促销赠品，投入到市场中。厂家营销中心可以帮助规划促销活动，以确保成功。

空调商拿出了40％的费用资源采购了赠品，鉴于当地老百姓爱喝茶，最终确定为电茶壶，共采购200件，投放至下属核心经销商处。在渠道促销中，“T空调、XX家电强强联手，回馈父老乡亲”。将T空调L系列柜机与挂机组合成健康套餐，比单套买优惠近500元；若购买任何一款L系列柜机再加800元，可将一套带氧吧功能的挂机搬回鼠下游经销商若一次性提货L柜机10套以上就可以获得1套的奖励，而且以上促销活动均1：1配送精致电茶壶一套。

造势，要的就是人气

由于冰箱与空调是联动促销，声势浩大，而且覆盖到了区域所有乡镇范围。刘道确定全体营销人员先在中心城市抓现场促销活动，讲究的是“中心造势”，待促销一结束，立刻全体分赴各中心乡镇展开网络开拓与维护工作，讲究的是“周边取量”。

在现场促销中，刘道经过实地分析，决定将促销时间确定在黄昏17：30―晚23：00、上午8：30―11：30，这两个时间段天气都较为凉爽，消费者爱出来逛街。待天气转热的时候，则将大部分精力转入商场内部，做店内促销、终端拦截。

由于考虑到晚上出来逛街的人多在步行街活动，促销地点就选择在步行街广场的入口处现场展示，前期有精美的海报输出，拱门、气模、条幅、刀旗以及现场产品堆码烘托出热烈的气氛，吸引了许多前来观看咨询的消费者。在人员方面，刘道特地要求导购员与所有营销中心人员加入现场活动，这样形成了十余人的宣传队伍，专业的讲解以及强大的产品展示、丰厚的让利，几天下来，现场促销活动大获丰收。

小　结

刘道跳出“等、靠、要”思想，在没有费用的情况下，合理利用政策，将厂方营销人员对区域市场全局的把握，转化成对经销商的借势，将厂部的奖励政策转化成促销资源，将调价资源转化成促销力度，促使多方达成了促销共识。

促销执行过程中，在产品上，冰箱与空调全线产品联动，在人员上，联合了最广泛的可以整合的力量；在促销安排上，切合实际考虑到天时地利，真正达到了不花钱也可办大事的目的，从而跃出了困局。