员工企业文化认同解决方案
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内容摘要：文章简要总结了我国企业文化建设过程中出现的误区，指出企业文化建设的瓶颈是企业高层管理者倡导的价值观与员工的日常工作行为脱节，而能将两者紧密结合的关键人物不是企业的高层领导，而是一线经理，进而结合具体实例，提出应用盖洛普公司的Q12工具来解决这一问题的方案。
20世纪80年代初，以日本企业为代表的东方企业的崛起，使人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合――企业文化，它是企业高层管理者根据企业所处环境和内部条件而制定和形成的，其核心是企业的经营思想和经营理念、价值观和行为方式。企业拥有什么样的价值观，将决定企业能走多远，能爬到什么样的高度。正是因为企业文化具有这一神奇的功能，促使企业高层管理者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造。然而，企业文化的建设并不是一件容易的事情，我国很多企业近20年的实践表明，能真正像海尔集团一样塑造出优秀的企业文化，并进一步将其发展成为企业的核心竞争力，最终在激烈的市场竞争中长期占据巨大优势的企业实在是凤毛麟角。
究竟是什么原因困扰着企业文化建设？有很多企业和学者对此进行了总结和探索，认为主要是在企业文化建设过程中出现了如下的误区：企业文化是设计出来的；企业文化建设是高层管理者的事，与别人无关；企业文化是务“虚”的；企业文化的内涵僵硬,不合国情等等。通过大量的研究和咨询实践，笔者认为企业文化建设的瓶颈是企业高层管理者倡导的价值观与员工的日常工作行为脱节，而能将两者紧密结合的关键人物不是企业的高层领导，而是一线经理。应用盖洛普公司（The Gallup Organization）的Q12工具，可有效地解决这一问题，使企业文化落实到员工的日常工作行为中。
Q12评测工具
Q12是一个评测和管理基层工作环境的工具，是盖洛普公司采访了一百多万名员工，一千多个部门，然后通过缜密的数据分析，总结出如下12个维度：
1. 我知道公司对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 公司有人鼓励我的发展吗？
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9. 我的同事们致力于高质量的工作吗?
10. 我在公司有一个最要好的朋友吗?
11. 在过去的6个月内，公司有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
Q1、Q2问题反应的是进行部门管理的基础工作情况，只有基础打好了，员工知道其工作的内容、标准、要求，有进行工作所需的后勤支持，才能做好其工作。Q3、Q4、Q5和Q6问题反映的是进行部门管理的主要工作成效。其中Q3反映的是选才、用才的能力；Q4反映的是激励下属的能力；而Q5、Q6反映的则是培养人才的能力。Q7、Q8、Q9、Q10、Q11、Q12问反映的是部门成员的归属感。
这12个维度有双重作用，用作测量时，它们是12个问题，不仅能用来测评一个部门/班组的工作环境，而且能据此区分优秀和一般的部门/班组；用作管理时，它们是12个重点。此外，从Q12的具体内容可以看出，Q12是促进员工企业文化认同，将企业的价值观融入到员工日常工作行为的利器。下面就结合实践来谈谈Q12的用法。
员工参与企业文化建设
企业文化的一个主要来源是企业创始人和高层管理者的经营和管理理念。企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用。因此在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的参与。只有员工的积极参与,才能保证实施过程的顺利；也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价值观。
员工参与企业文化建设的方式很多，在企业文化的总结和提炼阶段，首先由企业领导通过各种场合大力宣传企业的远景，讲述眼前的困难，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，从而更好地理解公司的使命和目标。例如，笔者正在咨询的某连锁销售公司，在面临巨大市场竞争压力情况下，高层领导决心对公司的企业文化进行重塑，通过大量的访谈和开展有奖征文活动，提炼出了大家认同的“创效共赢”的价值观。
一线经理落实企业文化理念
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，也就是把理念转化为行动的过程。在这个转化过程中，一线经理起着承上启下的作用。而每个经理都有自己的个性和风格，一家企业有N个一线经理领导下的部门，就有N种文化。因此，只有一线经理深刻领会了企业的价值观，才能将企业倡导的文化理念贯彻到员工的日常工作中。
上文提到的某连锁销售公司确立了以“创效共赢”为核心的企业文化后，围绕着如何导入这一价值观，公司上下进行了广泛的讨论，决定借鉴Q12工具，将企业文化建设落实到每一个员工的日常工作当中。首先，为每个岗位制定了以工作职责为核心的岗位指导书，并尽公司的所能为各岗位配置了完成工作需要的各类资源；其次，对管理人员，特别是一线经理开展了以激励理论与实务为主要内容的系列培训工作，使一线经理掌握了“对员工的进步进行及时表扬”这一成本最低的激励方法；再次，建立了较为完善的绩效管理体系和薪酬制度，为各级管理人员（包括一线经理）提供了数目不等的虚拟股份，开展了内部创业试点；此外，对一线员工开展了有计划的技能培训及鉴定工作，尽可能使每个员工都做自己最擅长做的事，在工作中不断学习和成长。通过一系列的制度化的活动，使每个员工逐步加深了对“创效共赢”的认识，增强了对公司的归属感。
Q12测量企业文化认同程度
没有测量，就没有管理。企业文化建设开展之后，员工认同程度到底如何，借鉴Q12这一测评工具，可清晰地测量出来。
调查问卷说明
员工企业文化认同程度测量问卷采用盖洛普公司的Q12工具，每个问题可按认同程度的不同，从“完全不符合我的情况”到“非常符合我的情况”分为7个等级，其中，“完全不符合我的情况”为1分，“非常符合我的情况”为7分。文化认同程度参考标准见表1。建议每半年做一次测量，从中找出规律，采取相应措施，不断提高认同企业文化的员工人数比率。
测评实例
在推广以“创效共赢”为核心的企业文化半年之后，我们对某连锁销售公司员工的企业文化认同度进行了无记名书面抽样调查，此次调查共收回了162份问卷，统计了162个有效调查对象，本次调查问卷的应得总分最低为12分，最高为84分，调查结果见表2。
从表2可以看出，该公司的企业文化建设取得了较好的效果，比较认同的员工远超过理想状态，但认同的又未达到理想状态，因此建议公司挑选优秀的一线经理以提升员工的文化认同度。
再来研究两个比较典型的分店――A店和B店的Q12得分情况（见表3），两个店的Q1、Q2、 Q10得分都在5分左右，属于大致符合我的情况；A店的Q3、Q5、Q6、 Q8、Q7、Q9、Q11、Q12得分在4~5分之间，最低的为Q4，只有3.4分；而B店的Q3、Q5、Q6、Q8、Q9得分在4~5分之间，Q4 、Q7、Q11、Q12都处在较低的3~4分之间。这说明一线经理在管理基础工作方面比较到位，人际关系较好，但在及时强化激励员工方面的工作没有到位，而且B店经理还存在没有给员工提供学习和成长的机会，不重视员工的意见和建议，没有或少有关心员工的进步的不足，不太称职。两个部门的平均总分分别为54.55分和51.8分，员工对企业文化的认同度属于一般，但与比较认同的分数段接近。
要提升员工的文化认同度，该连锁销售公司关键要做好几方面的工作：挑选优秀的一线经理，替换不太称职者；不断提升一线经理的管理技能，特别是激励能力；加强员工参与管理，建立提案制度；一线经理要及时关注员工进步，提供员工学习和成长机会。
总之，企业文化建设并不是毕其功于一役就能做好的事情，它要求企业各级管理者，尤其是一线经理要从每个员工抓起，并借鉴Q12工具提供的12个管理重点，只有这样，才能更有效地将企业文化融入到员工的日常工作中。
参考文献：
1.[美]马库斯•科夫曼，鲍世修等译.首先，打破一切常规[M].中国青年出版社，2002
2.李刚科.对企业文化塑造的理性思考[J].理论探索，2004
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