第三招:共享资源 借虚拟变“效益”

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获利要领：虚拟企业往往是由一个核心企业设计一种产品方案或对外承担一项产品任务，在对关键性资源控制的前提下，根据需要选择不同地区的企业共同完成，并在整个过程中实行并行管理。

获利关键：如今，对于许多创业者来说，常常是缺乏大量原始资金，或者无能力建成现代化大规模生产线，或者没有成套的营销体系等，造成抱着发明、创造、新项目、新创意等“金娃娃”却伸手讨饭的情况。而虚拟企业则可以在没有真实的物化的生产及营销体系的情况下，凭核心竞争力即可以是无形资产的优势，也可以是产品市场空间大的优势，还可以是产品及企业因为拥有先进科技成果而具有的科技优势等等，就可以寻求到银行的贷款、相关企业的联合并由此迅速崛起。

拆招解招：虚拟企业的管理其实就是核心竞争力的管理。因为，企业核心竞争力的选择与培养是一个长期过程。要根据顾客认可的基本利益选择核心能力，区分比较优势与核心能力，有时还需要跳出原有产品的局限，在新产品联合开发、科技合作上将企业升华。而只有在增强吸收能力、创新与整合能力和延伸能力的基础上建立起来的虚拟企业，才能保证企业的核心竞争力不断提升。

小礼品 品味资源共享

如今，几乎每一个创业者都在反复思考的是这样一个问题：什么样的公司更适合我？为谁干能够更快更好地实现自身的价值？我自己这个“软件”（专业、学识和成果）在哪里能够实现兼容？

一位名叫奥利维尔・齐通的法国青年，他的公文包里装着一项发明，这项发明曾得到法国电视台的报道，如果实施一定会使他发财致富。他的包里还装着两年前就已经做好的创建公司的计划书。但他呆在法国，这两个文件只能是躺在他的公文包中。于是，他跑到了美国硅谷，在那里找了一间办公室，起草了文件，筹集了资本，没出一个星期就办起了自己的公司。如今这家公司即将上市。他的科技产品称为奥普里奥电话，与他的公司同名。这项发明让电脑用户得以利用互联网，花很少的钱（或者免费）打长途电话。

实现资源共享，从个人的角度说，可以像奥利维尔・齐通这样找一块“埋人的黄土”；从企业的方面出发，就常常是“用黄土埋人”。于是，借助外脑的事越来越多。而所谓借助外脑，绝不是搞个“影子公司”和“猎头”那么的简单。

杭州的苏红1998年时开了一家礼品店，每月从广东进货。刚刚开店的时候，因为商品的样式很新颖，所以虽然价格不菲，但销量一直都不错。不过这样的好日子没过多久，2000年10月开始，苏红的礼品店生意越来越淡。原来她开店的一条街上一下子冒出了七八家礼品店。客源分流还在其次，价格竞争使得苏红的毛利润空间骤然从原来的60%一路降到了20%。减去成本和成本分摊后，利润已经不足8%了。苏红一度想关掉店铺。

2001年时，苏红经人介绍认识了谢靖，美术专业毕业的谢靖当时在一家儿童出版社做美编。一天谢靖对苏红说，现在随便往实用的商品上印上个卡通或小动物的图案，就特别受欢迎，不如在这方面动动脑筋。积压了大量货品的苏红此时已经没有别的办法了，决定就按这个方法试一次。于是，她与谢靖一起将库存的商品一一摆弄、挑选，最终选中了一种彩色外壳的保温杯。谢靖拿着保温杯回家，琢磨了两天后，设计了很可爱的图样，图样上是一对线条极简单、形态亲密的卡通狗。图样设计好后，两个人找到了一家不太景气的塑料加工厂，花了800多元，让工厂将手中积压的400多个保温杯印上了卡通狗的图案。

保温杯加工好后，苏红在店门口制作了卡通狗图案的宣传板，并以每个38元的价格出售。果然效果不错，第二个星期开始，竟然就有人找上门商量批发了。积压了一年多的保温杯，仅用了2个月的时间就销售完了，而且利润增加了很多。

苏红看到这是一个很不错的方法，于是，她与谢靖一起再次挑选了一批彩色塑料的烟灰缸、镜框等，很快制作出了卡通狗系列的成品，并且在店铺门口打出了独家货源的字样。苏红的店铺生意马上红火了起来。到2002年年底时，苏红的礼品店已经成为了卡通狗系列的批零兼售的店铺，利润也从先前的不足8%再次增长到了40%左右。

到2003年时，苏红干脆专门组建了一个设计工作室，聘请了4个专业设计人员，对礼品进行再设计，然后拿到附近的小加工厂进行再加工。苏红之前根本不敢想象，一个小礼品店就这样成为了她的聚宝盆，每年有30多万元的收入。现在她明白了，自己赚到的其实正是资源共享的利润。

“虚”出来的暴利

当今的企业界与咨询策划业，人们用得最多的一句话恐怕就是“资源整合”了。何谓资源？人力、物力、财力、时间、知识等皆是资源。资源不分有形与无形，资源无处不在。但在日常生活和企业的经营活动中，不少人都在有意或无意地浪费资源，或者对身边的资源熟视无睹，让机遇白白地流逝。

资源整合的工夫，就是不能让资源流失，不仅如此，它还要将各种有一定联系的和没有联系的资源，在一定的经营思想支配下，有机地“整合”到一起，让其产生乘数效应。比较常见的例子是：制造业中的产、供、销一条龙服务，服务业中的吃、住、玩一条龙服务，都是有意地将供应链上各个环节的资源“整合”在一块，从而产生良好的经济效益。当今之世界，各行各业之间，各个职能部门之间是互动的，声气相通的，那种令资源处于零散、分割状态的想法和做法都是极端不明智的。

对于中小企业来说，所谓的借虚拟变“效益”其实是一种很实用、也很易操作的招数。在江浙一带，也成为了很多人迅速致富的方法之一。其要领就是抛开了以往的固有观念，即如果要自行设计某个产品，就首先要有大资金量，要有厂房、要有设备、要有原材料等等。显然，这些先决条件是绝大多数小企业创业者难以企及的。即使这些条件都具备，生产技术如何解决？产品销售如何保证？一系列的问题最终将原本需要依靠短、平、快迅速起家的创业者拖到了一个庞大的系统工程中。

实际上，苏红从微利中顺利走出并赢得暴利的案例证明了一点，那就是越是小企业越要学会寻找并利用资源，学会共享资源，并且借助资源共享获得更高的利润。就如微软把自己“挂”在Window上，它就在全世界范围内实现了资源共享。有谁能为这种产品拿出更新的成果，比尔・盖茨就聘用，给你实验室，给你发工资，给你股权证。如果有一天你已经脑力枯竭，再没有什么建树了，也用不着看谁的脸色，自己安静的走开就是了。这辆类似公共汽车的微软，被“虚拟”了。

又如，1994年，一种新型宽体客机波音777问世。这架客机由美、英、法、加、日等国大公司的34个工作小组共同完成，整个过程完全在网络上进行。依靠网上信息的充分交流和计算机仿真技术的应用，各零部件之间拟合度十分地精确，组装中没有出现一次返工，既大大提高了功效，又取得了良好的质量效果。这种基于项目的虚拟企业，其目的在于共同承担高额投资，分散风险，降低成本。

更直接的例子是耐克公司。作为一家生产运动鞋的厂商，它却连一家工厂也没有，而是集中公司资源专攻产品设计和行销，生产则委托给人工成本较低的新兴国家代为加工生产，从而可以很快反映市场变化，保持高强度的竞争优势。这类虚拟企业往往是由一个核心企业设计一种产品方案或对外承担一项产品任务，在对关键性资源控制的前提下，根据需要选择不同地区的企业共同完成，并在整个过程中实行并行管理。