麦德龙定制自己

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在遇到本土化这样的问题时，一家跨国公司究竟能够做到何种程度？麦德龙（Metro）中国总裁何哲伟（Uwe Hoelzer）有自己的经验。

其中之一是他说服了远在德国的麦德龙管理层和董事会，同意让这家在近50年里一直坚持从事自助式批发业务的德国公司在中国正式开展送货业务—你可以仅仅通过麦德龙的公司名字了解到，为何实现这一举动也需要经历公司高层一轮轮会议的“很多讨论”—麦德龙的全称是麦德龙现购自运（Metro Cash & Carry），其每年约320亿欧元的收入来自全球29个国家700多家自助式批发商场的销售额，客户自行到店以“Cash & Carry”的形式采购也是麦德龙的生意模式。

然而，当麦德龙中国在两年前开始正式推行配送业务后，目前送货销售业务已占到麦德龙中国整体业务约三成，并在2012年同比增长了41%。

对何哲伟和他带领的公司来说，要在这个“很不一样”的市场内竞争，一条原则就是“不要去试图教育你的客户”，这句话他总是在麦德龙内部的各种场合反复强调。

比如在争取某一家小餐馆的订单这件事情上，麦德龙就必须清楚一点，餐馆的老板或大厨往往会在晚上10点打烊后开始盘点后厨，为第二天需要采购的货品开出清单，其中有一部分是第二天清早就必须收到的。而在过去，麦德龙一直无法把这类潜在客户变成真正客户，原因是麦德龙的员工在那个时间段已经都下班了。

“听起来好像很愚蠢，但当时的情况就是这样。如果没有人能接听到这样的订单电话，那就没有生意可言。”何哲伟说。

那么，麦德龙的销售代表们应该在拜访客户时提醒他们在工作时间段内下订单吗？何哲伟从他的竞争对手那儿得到了否定的答案。

2011年来到中国后，了解竞争对手的工作留给何哲伟一些不那么好的体验。这个2米高的德国人曾经不止一次地穿着西装和衬衣走进那些地面潮湿的露天批发市场，与来往拥挤的人群显得格格不入。然而，也正是在那里，何哲伟看到了那些麦德龙中国的竞争对手们做生意的方式—批发市场的老板们会对前来采购的小店主有求必应、殷勤周到。

但传统批发市场里那些不太好的体验也正是麦德龙的机会所在，麦德龙的竞争力正在于能够通过专业来为客户提供更多价值。例如为食堂类客户设计出一份月度菜单—由食堂提出人均6元一餐的成本标准，麦德龙则负责设计出一份解决方案，包括每周、每天的菜谱和食材、调料、工具等的采购量，通常涉及300到400样单 品。

目前麦德龙在中国有64家门店，覆盖46个城市。新开店加速在这两年内表现得十分明显—2012年一年内开出了12家店，今年则打算至少再新增12家。对比过去，从2007年到2011年这4年里，麦德龙在中国一共只开出10家新门店。

开店加速的主要原因来自经营业绩上取得的正向回报。自从1996年进入中国，到2007年，麦德龙实现了前期投资成本回收，开始扭亏为盈。另一个原因则是麦德龙中国改变了最初只是自购土地建店的原则—这也是麦德龙在国外长期坚持的原则之一—在中国调整为租赁与自购相结合的形式，增加选址机会。当然，麦德龙最初自购土地所带来的增值作用也为它能在2007年开始盈利起到了作用，至少免去了因物业成本上涨而产生的压力。

从麦德龙的全球层面来看，在麦德龙现购自运之外还同时拥有Real连锁大卖场、万得城（MediaMarkt）和Saturn电器卖场、Galeria Kaufhof百货商场等多元化业务的麦德龙集团，也正在将主要精力集中在“现购自运”这一主要业务上，其表现是在近两年内出售了旗下一部分子公司连锁超市卖场的业务，而麦德龙现购自运则获得了更多的投入，在全球范围内加速开店。

其中，像中国这样高速发展的新兴市场理所当然地得到了更多目光。2012年，麦德龙中国销售额达到18.9亿欧元，比上一年增长了23%。

如果了解麦德龙在中国的历史和特殊模式，就会更加清楚地看到这家公司最近几年的变化，以及变化背后的种种路径依赖与自我突破。

在“现购自运”的模式下，麦德龙在全球开展的业务都可以被归结为B2B类型，客户凭营业执照这样的证件成为麦德龙会员，自行前来采购。1996年，麦德龙在上海普陀区开出在中国的第一家自助式批发商场，当时也遵照这一模式只做B2B业务。经过16年的演化后，逐渐达成了目前B2B和B2C各占50%销售额的现 状。

在中国之外的市场，麦德龙为了保持对批发客户的专业性，会杜绝向个人消费者出售商品。而麦德龙中国将B2C那部分的销售收入称为“专业型客户的个人补充型消费”。

“很典型的一种消费行为是，中餐馆老板张先生周末时用企业卡来麦德龙采购经营生意用的大米和食用油，但也为自己家里捎上一瓶进口红酒或橄榄油。我们应该满足客户这样的需求。”何哲伟告诉《第一财经周刊》，“但我们的商业模式不是沃尔玛那样的‘大超市’（Hypermarket）。”

这家公司也并不打算在吸引个人消费者方面投入过多的营销费用，但做到两者兼顾现在似乎对公司来说是可行的做法。

你能在麦德龙的商场门口看到“麦德龙之友”的推广海报。从2013年开始，麦德龙中国正在全面推广任何消费者凭身份证即可办理的“麦德龙之友”会员卡，而原本的麦德龙会员卡只针对公司认定的专业型客户—卡面上标注了诸如“餐饮”、“企事业单位”等所属行业的称谓，必须提供营业执照等资质证明才能够办理。在之前一年的试点里，这一措施顺利地带来了一些新客户，比如那些采购了麦德龙储值卡作为福利的公司，其员工原本只能用储值卡在麦德龙进行一次性消费，而通过“麦德龙之友”会员卡，他们被转化成了未来潜在的重复消费型客户。

事实上，“能不能只专注在一个客群上，就像在其他国家一样”也是何哲伟经常要向远在德国的股东们详细解释的内容之一，由于不了解中国市场，对方一直弄不明白为何麦德龙中国不能做纯粹的商对商业务。“可如果缺了其中之一，我们的生意会很难继续向前走。”何哲伟说。

归根结底的理由，是麦德龙应该正视中国市场的特殊性、中国客户的特殊需求，而不是“教育客户，改变他们的行为”。例如那些商贸客户们，也就是通常意义上像小超市老板、杂货店主那样的小零售商，他们对麦德龙的要求是最好能“离得近（closer）”。“在欧洲，这种需求是指地理上的接近，而在中国，这种需求意味着他们希望你能帮他们把商品送过来，甚至是替他们摆上货架。”何哲伟说。如果麦德龙的客户经理们忽略了这种要求，会有更多来自批发商的业务员积极主动地做好这件事。

但对于一家在很长一段时间内都按照既定规则行事的大公司而言，真正实现改变并不像“提出想法”那样容易。

比如涉及商业模式改变的送货业务就经历了一次从“自发行为”到“正式化”的过程。在麦德龙正式向客户推广送货服务之前，关于某个订单的配送需求一直是由商场管理团队来决定的，而此间增加的物流和人员成本，也需要由商场自行消化。“因为最后会有费用产生，会有一个商场向总部汇报、审批过程。”麦德龙上海普陀商场总经理李坚告诉《第一财经周刊》。

两年前，麦德龙中国开始试点送货业务。目前，麦德龙中国总部设有送货部，每家商场同样也设立了单独的送货部门，包括从物流供应商的选择到日常的行为规范，都具有统一的要求和规范。

从今年开始，针对配送业务的HACCP（危害分析与关键控制点）的审核也被纳入到李坚这些商场总经理们的考核指标中。这是一种食品质量安全控制体系，通常会在供应商的选择、配送中心的把关、物流运输中的温控、商场收货、储存和销售等各个环节全方位监控食品安全。如今，将HACCP监控统一引入配送标准，意味着麦德龙将送货这项服务也视为自己的正式业务环节之一。

何哲伟表示，目前公司的送货业务增长迅速，并且利润回报也很好，“不然这件事就不值得我们投 资。”

“目前国内对于送货的需求还是客观存在的。现在送货服务对于我们的意义可能不仅仅是能增加多少销售量，而是麦德龙顾客服务中的一部分。”李坚说。作为麦德龙中国的早期员工之一，他还记得1996年麦德龙在中国第一家商场开业后，逢年过节里一些明星商品总是会在刚上架后就被一抢而光。“但随着时间的推移，慢慢你就会发现顾客的要求变得越来越高。如果你不提供送货服务，在竞争激烈的市场里，就可能会丢掉市场份额。”

麦德龙希望自己能够在响应市场方面做出积极的变化，为此何哲伟也在公司的内部管理上推行了一系列改革。

在最近两年，商场管理团队逐步获得了更加灵活的定价权。例如与普通消费者日常生活息息相关的大米、酱油等商品，麦德龙总部会挑出二十种左右，利用价格比较系统，选择包括批发市场在内的相应的竞争对手，通过第三方进行比价。接着，各个商场会使用直接变价权，调整某个产品的价格，以此保证所出售的民生类商品无论针对专业客户还是个人消费者都具有价格竞争力。

“最早想要进行变价，一定要有总部出具的书面回复，而现在我们更多是采用销售工具来决定。”李坚说，“同时店长还拥有价格调整的下幅权限，可以灵活地根据顾客的实际情况和购买商品的品种，在授牌价格的基础上再向下微调。”

一些改变可以通过设定具体的工作目标来达成，而要想强化公司的整体竞争力，还有另一些无法用业绩指标来评估的工作要做。2013年上半年，何哲伟提出把现有的40人左右的麦德龙中国高管团队分成3人一组，每个小组需要负责3至5个现有的客户，同客户经理一起去进行拜访。

一轮客户拜访下来的结果，是IT、税务等支持性业务的负责人都在这一过程中得到了一些有价值的信息，能够帮助他们改进各自业务部门的工作方式。另一方面，那些处于市场一线的客户经理们也因为参与了这样的跨部门合作，在需要资源支持时可以更方便地向上反馈自己的需求。

“的确，高管们做这样的工作确实没什么考核目标，但从根本上，所有人的目标都是一致的—如果公司的业绩不好，发不出丰厚的年终奖，我会不高兴，他们自己会不高兴，他们的下属也会不高兴。”何哲伟说。他计划将这一试验确立成常规性的行为。

相比这种管理上的试验，麦德龙还打算通过更多在商业实践方面的试验来找到未来的增长空间。

2012年，麦德龙在无锡开始试点一个称为“零售商支持方案”的项目，具体做法是让无锡区域的3家商场成立专门的商贸客户服务团队，每个团队4到5个客户经理，分别定点负责一些杂货店或小超市，从帮助对方整理货架开始，给对方设计更合理的商品组合，并按照实际的销售情况、周边消费特征、小区类型，建议这些小店主们调整各个品类的品牌商品比例，并达到最终提升销售和利润的结果。

一年后，麦德龙在无锡当地拥有的小型零售商客户从最初圈定的250个发展到了1000多个。

这些过去习惯于走传统批发商渠道的小型零售商贸客户，正是麦德龙近来想发展的一类业务。当前，麦德龙在中国最大的一块业务来自企事业单位的福利产品采购，包括办公用品、劳防用品、员工礼物等，这是麦德龙初进中国时就发展起来的，因为采购需求相对标准化，麦德龙凭借商品品类数量和定制化的能力，在福利产品业务上积淀了很多长期客户。目前中国福利采购市场的采购规模是5000亿，麦德龙如今取得了其中1%的份额。

之后，麦德龙想着力发展的食堂和餐馆业务则让这家公司真正体会到了“挑战”。何哲伟这么形容时，谈起的是一位他接触过的饭店老板娘，“她到我们这边来买了很多小包装的有机食品，我问她为什么买这么小包装的，她说这个是为她家里人吃饭用的。我问她‘那你的饭店呢’，‘饭店就不买这些，太贵了’。”

曾经，麦德龙不主动发展商贸客户的原因是认为这门生意太难做—小店主们喜欢讨价还价、太没忠诚度，而且利润很低。“实践证明，只要我们提供的服务对他们来说真正有价值，即使价格稍高一点，还是会有人愿意选择我们作为合作伙伴。是的，他们的确价格敏感，但并非没有忠诚度；利润低也是事实，但总体销售额会很高。”

很多时候，跨国公司制定出本土化策略，往往来自于妥协和积极进取的共同作用。对于麦德龙来说，面对本土市场诞生成长的竞争对手，如果要表现出自己的竞争力—“专业的、有附加价值的服务”，前提就是先对市场情况做出妥协，让自己变得更灵活、更有适应性。

而积极进取的那一面，则是针对市场发展趋势做出前瞻性的判断。目前，中国零售分销市场的格局是60%的业务经过传统批发渠道，而40%经过现代流通渠道。“从市场变化的周期来看，我们认为5年或8年后，这个比例会发生反转性的变化，然后达到20%对80%的比例。”何哲伟说。

现在，面对另一群规模庞大的竞争对手—零售商批发分销渠道，麦德龙同样希望通过客户经理的专业服务，吸引那些小店主改变习惯，选择从麦德龙一站式进货。

“我们的工作方式已经在欧洲市场形成了成熟的经验，这让我们能够做好准备，在中国从零开始。”何哲伟告诉《第一财经周刊》，在获得了无锡的试点经验后，发展零售商贸客户的业务会在今年年底左右向全国其它地区推广。