奢侈品的家族情结

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇奢侈品的家族情结范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

奢侈品零售业的成功可谓是过去一个世纪以来最成功的商业故事之一。在这个演变过程中，成就了许多家族企业。他们从小规模的家族企业成长为国际性的、身价数亿美元的奢侈品行业龙头。这其中不乏阿玛尼、迪奥这样的大牌。

Celine也是颇受明星、名媛青睐的品牌，从上世纪80年代起，就保持着创始人赛琳?薇琵娜(Celine Vipiana)负责设计，其丈夫负责账务的典型家族品牌运营模式。1987年时，Celine每年的营业额只有2000万美元左右，利润大约有500万美元。在LVMH接手前的1996年，不再适应市场的Celine，亏损额已达1600万美元。

LVMH逐步让品牌的创始人和管理者出局，并采用了完全不同的经营模式让Celine起死回生，那就是：先挖掘出可供包装的历史――Celine品牌在1945年就已出现；然后将Celine的业务结构由服装为主改成以皮具为主，因为利润更高；最后，是将产品生产、销售周期从原先的几个月缩短为几周。

从1987年到2011年，LVMH集团进行了60多项收购，持股了74家奢侈品公司。这些奢侈品牌中，很多都是以手工制作起家，以历史悠久而闻名。然而，商业化运作的核心却是规模化生产及销售。客观地说，商业化运作曾经让很多步履艰难的家族品牌重获新生。这些转变后来被总结为“LV整合法则”，包括LV、GUCCI都因此而走出困境。在收购的同时，LVMH集团也卖掉了48个品牌，其衡量标准只有一个，那就是盈利潜力。

与LVMH齐名的GUCCI集团，在引入原联合利华总裁Robert Polet担任CEO时，公开表示希望向消费者传达“轻松愉快、可触摸、可抵达的品牌形象”。这在奢侈品行业内，被认为开启了奢侈品的资本时代，就是以逐利为品牌管理的核心。

家族的心血

在消费者之中，这样的转变备受质疑。“西方对奢侈品的传统概念，就是小众的，有历史文化内涵的，少而精的，手工定制的。流水线生产肯定与之矛盾。”利快TETTAU总经理丁晓冬表示，这样的变化有得有失，得到的是更大的市场和更高的利润，失去的则是品牌的忠诚顾客和高端用户，而后者正是奢侈品牌维系的生命线。

“奢侈品具有非常强的示范效应，如果回到十几、二十几年前，你去欧美的奢侈品专卖店，店员很可能会询问你的身份和职业，然后说，对不起，我们的东西不能卖给你，因为你不是我们的目标客户群。”丁晓冬说，这样的高姿态，对奢侈品百年来始终维护高高在上的姿态功不可没。

TETTAU(帝陶)瓷器工厂创立于1794年，具有200年历史，是Seltmann集团旗下的顶极瓷器品牌，主要经营瓷器餐具、艺术家作品瓷偶、工艺摆件。Seltmann集团目前是德国最大的陶瓷制造商，这个家族企业曾经是德国皇室的御用瓷器制造商。著名的标志“T”出自于单词TETTAU，并从19世纪上半期开始闻名于世。

“对于欧洲人来说，他们几十年、几百年、好几代做一件事情，是非常骄傲和自豪的。家族将一代一代的心血和智慧运用、传承，他们对品牌的热爱已经超越了商业目的。”丁晓冬分析，正是基于这样的自觉、自愿和使命感，TETTAU的制造商不断改进工艺，广泛汲取绘画和设计元素，代代相传，使得TETTAU的高品质瓷器经久不衰，成为很多的博物馆及瓷器爱好者热衷于收藏的品牌。

再看杰尼亚，这家意大利家族品牌也是做面料起家的，家业百年，技艺精湛，英国王储查尔斯、法国前总统密特朗、美国前总统克林顿等诸多重量级人物都曾在公开场合以杰尼亚示人。

关于杰尼亚，在坊间流传着一个“段子”：定制一套手工杰尼亚全球限量版西服需人民币13万元。工匠们要用12到13微米的精纺羊毛，制成比丝绸还要细密的面料。因为该面料对气候有要求，需要远赴瑞士加工。面料出来后，需由意大利顶级裁缝师量体裁制。据说，就连纽扣都是用兽类的角质加工制成的。而加工这样一套西服，整个制作流程需50天。

经营男装需要有延续性，风格要稳定，不似女装，风格千变万化。长期发展对男装品牌而言，非常重要。男性对服装的品味相对女性比较保守，所以不宜用生产女装的方法去生产男装。

意大利另外一个著名男装品牌Dormeuil的第五代传人Dominic Dormeuil称，由于资金的有限，也使得家族企业不会一下子膨胀得过快，鉴于资金实力的局限，长期以来家族企业的扩张会一步步地稳扎稳打，直至成功，于是也就积累起了百余年的历史。

豪门的诱惑

美国评论家Dana Thomas在其《Deluxe: How Luxury Lost Its Luster》一书说，所谓奢侈品，最初的定位是向能够负担得起的少数人，提供的最精美的手工制品。所以，如今“大量生产的奢侈品”本身就是个矛盾的产物。

在Dana Thomas看来，如今的奢侈品行业，已经“不是生产真正奢侈的商品，而是要在削减成本的同时假装质量能够继续保持上乘。”例如，LV皮具早就不是手工生产而是大批量流水线产品，BURBERRY有很多产品都是在中国生产。只有爱马仕，还是坚持在法国手工原产。“如果一个奢侈品，失掉它赖以生存的手工、原产地等情感因素，它的核心价值便失去。”

2011年3月，LVMH集团以43亿欧元的代价，收购了全球第三大珠宝品牌BVLGARI。这项LV近10年来最大的收购案，以曾多次宣称“给多少钱都不卖”的BVLGARI妥协而告终，却引发了时尚界一次规模巨大的讨论。

在一些社交网站上，很多BVLGARI的客户都在说，当流水线作业取代作坊和工匠，Bvlgari还是原来的BVLGARI吗？”

“BVLGARI当年也宣称过‘给多少钱’都不卖。家族式经营毕竟已经落后了，当生存甚至亏本的压力越来越大，品牌又如何坚持传统的那一套？”浙江一家奢侈品公司的业内人士分析，随着奢侈品商业集团的日益壮大，越来越多高端的奢侈品牌会成为商业化的俘虏。

有媒体调查，意大利独立品牌日渐式微，这反衬出奢侈品集团化运作的成功。奢侈品行业正逐渐走出象牙塔，摆脱传统封闭的运作模式的束缚，不断创新，对国际资本敞开怀抱，在坚守奢侈品行业内部规律的同时，求得更大的市场和更多的消费群体。

全球四大奢侈品集团――LVMH、历峰、PPR、斯沃琪的成功经验已经表明，规模化公司能为品牌的广告及营销提供及时、有效的支持，这对以品牌形象为第一要素的奢侈品行业至关重要。此外，大型公司的资源共享和协同效应，也是单打独斗的家族公司所无法比拟的。

以LVMH集团为例，该集团旗下有50多个奢侈品牌，其中最核心的品牌就是LV，LV是LVMH集团资金投入最多的一个品牌，也是集团最赚钱的品牌。一定意义上，LV支撑了LVMH的发展，集团用LV赚来的钱，再去扶植其他赔钱但足以抬高集团身份和有商业潜力的品牌。一个奢侈品集团，必须拥有赚钱的品牌，但也必须拥有代表最高端身份的品牌。对奢侈品商业集团来说，再直接收购一个成熟的品牌，显然更加务实。

2010年10月23日，LVMH集团意外宣布已购入17.1％的爱马仕股份，成为爱马仕家族继承人以外的最大单一股东，在奢侈品业界掀起轩然大波，从而引燃了两大集团之间的股权“争夺战”。爱马仕家族和管理层均认为LVMH集团“来者不善”，目的是控制这家奢侈品企业，强烈要求它退出爱马仕资本。但LVMH集团未予理睬，反而又增持爱马仕股份至21.4％。

爱马仕负责人表示，爱马仕与LVMH之间并不是金融冲突，而是“文化冲突”。在文化上，两家企业不相互兼容，没有共性。爱马仕信奉的原则是“精湛的手工艺、创意和风格”，而LVMH集团是一个采用金融手段实现并购战略的奢侈品制造商。“我不认为这个股东能带给我们什么东西。这个股东我们既不需要，也不欢迎。”

生存的摇摆

并不是所有奢侈品牌都排斥商业化。这从奢侈品牌雄心勃勃的全球扩张计划中就可见一斑。例如，PRADA就计划在2013年底将零售店数量扩大到550家，截至2011年9月，其店铺总数为358家。如果店面增加一倍，供货量也要相应增加。所以，大幅扩张必然伴随着流水化生产。

对于奢侈品牌因大众化而没落，BOTTEGA VENETA中国区总裁高峰有不同看法。

“就连一直坚持手工制作的爱马仕，内部也进行过要不要推出更‘亲民’的产品的讨论，而且这种讨论已经持续了100多年。”高峰说，从奢侈品牌的角度上看，“大众化”的核心是如何与更年轻的、未来的潜在主力客户群更早进行沟通。

商业化运作，对奢侈品牌的传统也并非都是副作用，“有钱了，才有实力把手工、定制的那部分最高端业务维护并发扬光大。” 可是有趣的是，就单一的男装品牌而言，成功的确实都是那些独立运营的家族企业。当那些散兵游勇式的家族企业，在体量几十倍、几百倍于自己的巨无霸公司之间的夹缝中游刃有余时，面对体量对比悬殊如芝麻与西瓜的这一事实，家族企业的生存之道成了人们的关注所在。

正如《金融时报》文章所言，当现代工业正不断调和因金融市场给传统运作模式带来的冲击和矛盾时，家族的传宗接代成为历史遗产和现代化之间最好的衔接桥梁。随着品牌创始人渐渐老去，奢侈品家族企业正面临着新老交替的阶段。

James是Ferragamo集团主席Salvatore Ferragamo先生的双胞胎儿子之一，他的祖父Salvatore先生创立了这个世界知名的品牌。自1998年加入Ferragamo家族企业以来，James是家族第三代子女里面唯一参与产品设计的。Ferragamo的平底鞋曾一度被誉为好莱坞的经典，受到包括奥黛丽・赫本在内许多明星的青睐。在James的推波助澜下，Ferragamo重新推出了这款女鞋，使得品牌的经典得以延续。在世人眼中，他堪称完美：从小接受英式教育，毕业于纽约大学著名的Stern商学院，他不仅拥有帅气迷人的外表，还深谙欧美文化，就连时尚杂志也对他倍加青睐，在镜头前展现完美的形象似乎已经成为他生活的一部分。他常常与各界名人一同出席时装会，而他本人也很好地诠释了Ferragamo这个品牌。如今，Ferragamo集团已经上市，作为接班人的James前途无量。

1996年，多美（Dormeuil）在巴黎建立了第一家零售店。“目的是更贴心地去服务于消费者，然后让他们更注意多美的品牌。”1999年继任多美集团第五任掌门的Dominic Dormeui希望将多美打造成既拥有百余年历史又拥有量身定做和成衣系列的品牌。不难想象，一个单一的面料品牌，如若要普通消费者耳熟能详，没有大笔的资金去树立品牌知名度；没有长时间的时间与耐心，几乎是一项不可能完成的任务。

多美对此的解决之道是――走近消费者。Dominic Dormeui将多美的破题术称为“多元化”。其包括：改变以往直接向品牌成衣商提供面料的做法，建立自己的零售店，同时，发展自己的男士成衣系列和男士配饰系列，同时，开展量身定制业务。

被Dominic Dormeui称之为“多元化”的战略，其实就是从面料――设计――生产――零售的每一个环节，构筑起一条完整的产品线和价值链，旨在实现品牌利润的最大化。

同样的战略在LVMH集团内也有实施。以轩尼诗为例，该品牌由轩尼诗家族与Fillioux家族共同经营，双方分别负责市场和生产，其产品包括李察、百乐廷、XO、VSOP等四大经典系列产品，涵盖了各个细分市场，包括针对中国市场的专项产品。

来自高盛公司的研究报告显示，在中国大陆总共有1.7亿人曾经消费过奢侈品，占总人口数的13％。在这些人当中，有1300万人是经常购买奢侈品的。他们的人均年收入超过了24万，是奢侈品消费的核心人群。

即便是这样，奢侈品牌积极培养年轻客还存在着严格、谨慎的过程，“针对的一定是今后能成为忠诚客户的那一群人，而不是只要负担得起这个价格的人就行。”毕竟，这是家族的心血，而不仅仅是股东的红利。