梁昭贤:格兰仕何时不再赌?

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中国企业家的第一代，目前正处在新老交替阶段。新一代掌门使出浑身解数在获得第二桶金上不遗余力。但是，后生可畏，也可怕。格兰仕，一个凭借价格战和代工法而体现出中国制造突出特征的企业，时隔六年，在父子易手之后，如今还在那条路上跋涉，靠“赌命”维系着新生代企业家的宏伟志向。很显然，在这种缺乏“质”的突变的“量”变后面，所谓“山穷水尽疑无路”的尴尬并没有消除。

“这世上本没有路，走的人多了，也就有了路。”闯路，趟路，对路，老一代苦苦求索。探路，补路，再闯新路，新一代能否再上正路？但放眼梁昭贤走过的和要走的路，分明是一条歧路。

青与蓝：从梁庆德到梁昭贤

“青，取之于蓝而青于蓝。”在事物发展过程中由量变到质变的辩证法，强调的是人们要调度自己的主观能动性，以促进事物由低级向高级的发展中获得认识的飞跃――企业在二次创业上的大踏步前进――新生战胜腐朽，儿子胜过老子。

2000年6月，人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代，梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。“贤哥”开始全面掌管格兰仕，他首先面对的就是格兰仕的“二次创业”。

1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年则成为世界销售冠军，直至今天桂冠从未旁落。就是凭借低成本策略这一招棋，格兰仕已经书写了一段“中国制造”的传奇。

梁昭贤接班之际，恰逢格兰仕望到了自己天花板之时。成长的烦恼与日俱增，而增长的途径非常模糊。在微波炉市场上，一方面，在与韩国老对手LG火拼了多年之后，格兰仕依然没能如愿将其“消灭”，反而被同城兄弟美的撕开了死守多年的“防线”。另一方面，年生产能力已达1500万台的规模已到极限。长期奉行的微利策略使格兰仕虽拥有垄断之名，却并无垄断之利。

如果此时梁昭贤能够清醒地认知这样一个实质性的问题――中国制造将走向中国创造的历史发展趋势，然后以巨大的投入在科研开发上、在产品高端设计上、在市场渠道的进一步开放中来获得一种实质性的改变，那将是格兰仕盛大的节日。

假如格兰仕要做空调，就要像AMD那样，瞅准大哥大英特尔的一个空档，以最新的科技、最快的速度和最尖端的产品“迎头赶上”，然后打住后者的“七寸”，在脱颖而出稳操胜券，在攻其一点不及其余中集中优势兵力，各个歼灭敌人――做一台格力、海尔和美的、春兰们都做不出来的、领先全球空调产业的创新型产品，从此就在马不停蹄的奋斗中因为道路正确而在事半功倍中获得彻底与全面解决方案。

但是，梁昭贤选择的路，与他老子没有什么区别。惟一的改变，从老子钟情于微波炉，到小子手中挥舞着的空调器。

2000年，中国空调行业产量已达到1800万台，大批新军呼啸而入。也正是在2000年，海信和春兰发动空调行业首次大规模价格战，终结了中国空调的暴利时代。

当全球空调业都在向科技要效益，向产品创新来寻找出路的时候，梁昭贤不仅生不逢时，梁昭贤还正遇岔路口。是在科技创新中令格兰仕大打一场翻身仗，彻底走出中国制造的阴影，还是重复那过去的故事？

令所有人都大跌眼镜的是，梁昭贤仍选择了和微波炉一样的利刃切入市场：低价和OEM（代工）。

这样的选择，一定有它的道理。一是格兰仕的品牌维度所致；二是格兰仕的价格战略使然；三是格兰仕的企业属性的作用等等。但是，没有脱胎换骨的改造，没有扭转乾坤的志向，就是靠很原始的方法来接着打那张手中的王牌――格兰仕的二次创业里没有“二”还是“一”，这怎么能说服和说通包括他们自己在内的所有人和所有事情呢？

梁昭贤说：“空调与微波炉一样属于传统标准化产业。我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。”

看准机会就是抓住了商机。这是商人之所以成为商人的根本前提。梁昭贤要大干一场的勇气没有毛病，而另一条原因也无可厚非――坊间一再传言，促使梁昭贤切入空调行业的，是性格十分要强的他希望通过空调来证明自己，“从而名正言顺地从老爸手中接班。”

父与子、空调与微波炉、战略与战术、制造与创造、第一桶金与第二桶金……这一系列纠葛的后面，缺乏一种冷静的分析和科学的审美判断――企业发展道路，其实和产品创新方向如出一辙。

而改变既定方针，修正传统产业，在二次创业中另起炉灶，大手大脚地疯狂地赌命新产品、新产品线和新产业代――换成可口可乐、英特尔、奔驰和微软公司，也不敢贸然行事，也要三思而后行，也许就更谨慎和更小心翼翼。不是吗？

赚与赔：从微波炉到空调

子承父业的梁昭贤，其实很清醒。

第一，他不像那些已经上市的黄光裕们，因为圈到了很多的钱而可以游刃有余，这些年狂赌空调几乎投进了血本。它反复强调的是：“国内许多空调企业成长于暴利时代，又是上市公司，能圈钱于股市，敢于大把烧钱和赌钱，可我们不能。我们惟一能做的就是赌命，用拼命来迎接空调微利时代的到来，让逐利和投机者退场。”

第二，他非常了解自己的真实状况，中国的“跨国工厂”实际是“董事会”在欧美，“办公室”在日本、韩国，“生产车间”在中国。中国企业要真正成为“全球家电制造基地”，单有制造力远不够，根本解决之道是“全球制造”、“全球营销”、“全球研发”并重。

也就是这两条，使梁昭贤赚钱无方，赔钱不已。一是仅靠自有资金去赌一个未知的市场预期，二是明知道科技研究与开发的重要但总是捉襟见肘，总是徒具有心杀贼无力回天的夙愿，梁昭贤能走多远？

在梁庆德时代，“格兰仕抓住了微波炉产业迁移的机会。一台微波炉，美国生产要800元，我们就和跨国企业谈，你把生产线搬到格兰仕，我400元给你做。我用一周干完你一个月的活，剩下时间我做自己的产品。”这种“拿来”智慧让格兰仕从1992年进入微波炉行业后，13年从全球搬来19条生产线，并与250家跨国企业建立合作关系。

成本优势随即被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的梁昭贤，凭借总成本领先，规模每上一个台阶就大幅降价。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。此时格兰仕还有利润，但规模小的企业，每多生产一台就会多亏损一台。借此，格兰仕在全球平均2年消灭一个跨国对手。

以这样的“底片”“拷贝”新格兰仕，梁昭贤如获至宝，梁昭贤踌躇满志。但是，这只是一厢情愿的如意算盘，而铁的事实以市场的无情将梁昭贤的理想化成了泡沫。

起初，促使梁昭贤如此“下注”的主要原因是空调行业的巨大利润空间。2000年空调行业的净利润高达20-30%。与毛利率仅为3%的微波炉相比，空调无疑将创造巨大的利润空间。

随后，2000年10月，梁昭贤上任4个月后，格兰仕第一套空调下线，其雷厉风行的作风由此可见。而格兰仕空调的开局之年十分惊人，当年在中国市场销售量高达27万台。这使此前对微波炉冠军颇为不屑的空调巨头们迅速感受到了威胁。

市场威胁是相互的。当两群、多群狼遭遇，生与死的概率是相等的。果然，在经过了六年的发展之后，“威胁”重又回到了“威胁者”这里。

先是全行业的价格大战导致整体利润迅速下滑。2001年，以春兰为首的空调开始掀起了降价风。

再是新“进入者”层出不穷。长虹、TCL、小鸭三大家电企业分别收购三荣、卓越、汇丰三家空调企业。空调业一下子挤进来大量的新人，乐华、新飞、奥克斯等。这完全出乎梁昭贤的意料，“当时没有想到突然间会有那么多企业投资空调。”

资本的大举进入使空调业迅速由暴利转入微利，而这对格兰仕无疑是迎头一击。尚未建立规模优势的格兰仕，面对突如其来的价格战显得力不从心。格兰仕不得不承认理想与现实之间的差距，“微波炉的微利模式当时在空调业根本无法施展。”

但是，梁昭贤临危不惧，他有他的生存方式。2003年格兰仕凭借155.7万套的出口量超越格力、美的、科龙等对手，成为当年的外销冠军。

这样的“甜头”并没有给梁昭贤带来喜悦。原因是自己的产能太低。于是，“上贼船容易下贼船难”的古训再一次发挥了威力――梁昭贤抵御了所有反对者的意见。梁昭贤于2003年底，决定投资逾20亿人民币建立全球最大的空调生产基地。这个光是周长就达到30-40公里的工厂，几乎投进了格兰仕的全部“家底”。他的意图十分明显，像垄断全球微波炉市场70%一样垄断空调的制造。

早晨起来是恶梦，就在梁昭贤万事具备的时候，西风压倒了东风。

2005年，在梁昭贤“搏命”的“本命年”里，全球气候突变。欧洲出现漫长的凉夏天气，这直接导致过往增长迅猛的外销业务迅速下跌。与此同时，人民币汇率持续上升，到2006年已经上升近3%，再加上出口退税政策的调整，大批品牌的外销业务都受到了影响。而此前完全依赖外销增长的格兰仕遇到了前所未有的瓶颈。

祸不单行的是，此时空调行业陷入名符其实的“灾年”。2005年原材料价格大幅上涨，由于铜、铝、钢材占到整个空调整机成本的75%，到2006年上半年，铜价翻了一倍多，铝价增长40%-50%，塑料价格也都上涨，影响到整个原材料的成本增长最起码是30%，这么大幅的增长，工厂内部根本无法消化。因此，包括格兰仕在内，多数品牌都采取了涨价的方式。

对于2006冷冻年度，梁昭贤称之为“变化莫测”。据赛诺市场研究公司的统计，在重重打击之下，2006空调冷冻年度(2005年8月1日至2006年7月31日)行业整体下滑约10%，大部分品牌全面下跌，个别品牌跌幅甚至高达44.52%，而此前出现在大卖场的20多个品牌到目前大约一半已经消失了。

格兰仕空调在此间的表现，除了大批经销商的军心慌乱，就是高管们纷纷下课，再也没有了什么令人高兴的好消息了，特别是在产品销售与业绩增长这个企业生死攸关的关键上，梁昭贤由跃跃欲试到一筹莫展，格兰仕从赚钱到赔钱。

低与高：从起点到终点

摆在梁昭贤面前的第一个问题是，投入全部家当的格兰仕，能免除厄运吗？摆在格兰仕眼下的第一个问题是，以它可能的产能、日益看涨的原材料和顾客需求的个性化即科技含量之间的比例关系的变化，还有空调产品的“气候型”特质等等，它能成为“不是世界第一但绝不做第二”的企业吗？

人往高处走，水往低处流，这是句老话。试着对这类老话做一些分解，可能会对思维的开发特别是创意的产生带来一种豁然开朗的妙趣。对于整天在商场上被销售额（高与低）、被广告媒体选择（高与低）、被人力资源（高与低）等一系列的“拍板”更有着特别的意义。

其一，往高处走的人，如果是一味地攀高直升到最高级，肯定是不妙的一件事儿。而在高低不平，峰回路转和跌宕起伏中，才能在高瞻远瞩中略胜一筹。

其二，往低处流的水，流到最低处就是海洋，而从地穴和地下冒上了的水，则是往高处流的。当水蒸气升空后形成的水（雨），很低吗？

于是，低与高，人与水，走与流――运动着的物质循着辩证法的规律演绎着大千世界和我们芸芸众生的眼花缭乱的五花八门的――现象，我们要做的惟一事情，不是被那现象所蒙蔽，而是要透过现象看本质――例如商人、企业家和老板的――高与低。

2006年，就在全球空调业的“冷冻年”里，面临着巨大投入与市场反应出奇冷淡的局面，来自格兰仕的“低级错误”层出不穷。

1月初，上任仅4个多月的空调总经理郎青从格兰仕空调离职；短短7个月后，郎青的继任者原任格兰仕微波炉总经理的龚志安也挂冠而去。就在此后不久，格兰仕多年的第三号人物，元老功臣俞尧昌亦告别老东家。

这是个信号，当创业元老临阵脱逃，当阵前换帅成为儿戏，一个企业的真正危机已经浮出水面――赢利压力考验、烤糊和动摇一个最有力的资源――信心，还有那信心可以坚定的背景。

高潮之后，是低谷。

进入高涨，是一种水到渠成的努力，还是一种拔苗助长的徒劳？

跌入低谷，是一种倒霉的背时，还是下一次高潮的前奏？

梁昭贤，自奉“低调做人，高调做事”，这在业界还真是个创举。一个同时将“高、低调”集于一身的企业家，能否成为辩证法的高手？

辩证地看格兰仕“高管门”事件，俞尧昌离开的真正原因，是此前他一直倡导的“通过低成本建立行业壁垒”的方式出现了问题。往格兰仕试图通过摧毁产业的投资价值来建立规模门槛，但这种门槛其实是一种虚假竞争力，它建立于中国是一个生产要素的“价格盆地”，我们什么都比全世界便宜，竞争并非建立于企业纯粹的整合能力。但现在不是了，原材料、水、电、人力一切要素都在上涨，这也意味着规模优势变成了虚假竞争力。

事实上，这么多年来，整个国内空调业都处于“产能过剩”的状态，企业跟上下游的议价能力完全被削弱，这是行业格局的整体性困境。

为了摆脱困境，就要向“制高点”进发。梁昭贤丝毫没有怠慢，他忽而带队“集体朝拜”三星、索尼等偶像级企业。继而紧跟时尚推出彩色空调、健康杀菌、改善空气质量的光波空调等等，但问题在于，目前格兰仕的创新其实都不具有排他性，光波空调和彩色空调在这两年间已经被大品牌普及了，所以不论是对后来者还是先进入者都不会有质的改变。

于是，没有突破老一代创业者的赢利模式，没彻底解决确立企业未来10年、50年甚至100年发展战略，没有确认企业创新在产品、技术、人才、市场、价格和渠道等等方面的根本方向，凭借着“老底子”、“旧路子”和“老班子”等等，就可以翻手为云覆手为雨？就可以举一反三功到自然成？梁昭贤领导下的格兰仕，因为没有实现企业的整体创新，无法完成优化资源之上的企业全面解决方案，因而遭遇了空前的危机――即使有一天忽然间原材料价格下降，天气骤热异常不止等外在因素统统向好，但是，以过去和现在的格兰仕，以如此的梁庆德和梁昭贤――因为无法获得真正意义上的革命性变革，所以也就无法获得真正的企业发展和成功的市场预期！