农村中小金融机构信贷内控流程优化路径
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近年来，我国党和政府十分重视农村中小金融机构的建设与监管。银监会在《中国银监会办公厅关于农村商业银行和农村合作银行推进流程银行建设的指导意见》中指出：按照服务“三农”、流程主导、兼顾效率与风险、前瞻性与适用性相结合、整体规划与循序渐进相结合的五项基本原则，农村商业银行和农村合作银行应结合自身业务特点，积极稳妥推进流程银行建设，实现加快建成前台营销服务职能完善、风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行机制，全面提升风险管控能力、价值创造能力、可持续发展能力和市场竞争力的总体目标。同时，银监会对流程银行建设提出了五项具体要求：确立以客户为中心的经营理念、建立灵活顺畅的业务流程、搭建稳健高效的组织架构、构建科学合理的运行机制、打造灵活强大的科技支撑。本文在对农村中小金融机构内控流程问题进行分析的基础上，对不同银行机构的风险控制管理体系进行了比对，同时借鉴流程银行管理理念，对加强农村中小金融机构管理、提高信贷精细化水平提出了政策建议。
从农村中小金融机构的实际情况看，受人力资源匮乏和管理体制不健全的制约，目前农村中小金融机构按照以客户为出发点进行全面的流程银行改造难度过大，因此必须采取循序渐进、以点带面、逐步突破、稳步推进的方式。针对农村中小金融机构由于粗放式的薄弱管理而暴露的突出问题与风险，笔者认为目前迫切需要以风险暴露最为集中的信贷管理为着力点和突破点，对农村中小金融机构进行内控管理流程的改造，进而逐步推进全面的流程建设和风险管理体系建设。
从农村中小金融机构普遍通行的贷款流程（图1）与汇丰银行的贷款流程（图2）对比可看出，目前农村中小金融机构的贷款流程缺少的重要一环就是独立、垂直的风险管理。一是风险管理没有覆盖贷款整个流程，比如对分支机构授权内的贷款；二是风险管理缺乏独立性，信贷管理和风险管理由总部同一个高管负责，不利于风险的管控。进一步分析，风险管理的缺失又揭示了农村中小金融机构的管理体制、管理模式等存在根源性的问题。从辖内农村中小金融机构的情况看，其组织架构基本是以块为主的部门银行设置，总分行二级体制。在分支机构（如信用社、支行）层面，分支机构负责人作为二级决策人对贷款有绝对的影响力，拥有总部授权额度内贷款的审批发放权。一方面总部对分支机构授权内的贷款往往缺乏监督，另一方面由于分支机构负责人拥有对其机构内人财物的管理权，分支机构内部也无法对此形成有效制约。这就极易产生由于信息不对称导致的道德风险，从而不可避免地出现内部人控制的问题。如辖区某市农合机构2012年新发生不良贷款10.78亿元，其中新发生农户不良贷款8.59亿元，占比79.68%，且这些农户贷款基本是在分支机构发放的。在总部层面，超出分支机构授权的贷款一般要通过信贷管理和风险管理两个部门的审查后，提交贷审会进行决策，但是这两个业务条线通常由同一个总部分管负责人负责，缺乏对利益与风险的有效权衡以及权力的有效制约。因此，正是管理上的弊端导致了操作中的问题，放大了信用风险，制约了机构的安全稳健发展。
信贷内控流程优化的目标是以信贷管理为着力点，按照“内控独立性、条线垂直性”的原则进行内控流程优化，完善相关机制配套，推动信贷精细化程度的提升，同时以点带面强化全面风险管理体系建设，不断提高经营管理水平。信贷内控流程优化的核心是，将风险控制贯穿于贷款的全流程，同时将风险控制的责任落实到每个环节的每个人，形成从微观个体到部门再到高管层的不同层级之间的相互制约。下面笔者通过两个重塑贷款审批流程初步构想图（图3）和一个重塑贷后管理流程初步构想图（图4）对信贷内控流程的路径进行具体展示。
其中，贷后管理是从贷款发放日起到贷款本息收回日止的贷款管理。它主要包括贷后检查、贷款利息管理、贷后风险管理、信贷资产分类、不良贷款管理、贷后管理的监督检查等方面，需要信贷、风险、会计多个部门协调联动进行管理。总体来看，应按照“谁营销、谁管理，谁审批、谁监督”的原则，按照贷前、贷中的授权在贷后管理中发挥作用。
优化信贷内控流程的政策建议
强化独立垂直的风险管控，构建信贷管理流程。具体来讲，主要是三条纵向独立的条线管理：一是信贷业务管理条线，负责对贷款的可行性进行重点把关，自上而下的管理层级为分管行长、信贷管理部、客户经理；二是风险管理条线，负责对贷款的合规合法及风险情况进行把控，自上而下的管理层级为风险总监、风险管理部、风险管控员；三是内部审计条线，通过对已发放贷款的审计对经营行为和履职情况进行监督，自上而下的管理层级为监事长、内审部。
加强部门间横向的监督制约，完善内部控制架构。上述流程中，部门间的横向制约加固了风险控制防线。一是加强了风险管理部门对信贷业务管理条线的监督。风险管理部门通过直接介入的方式将风险管控关口前移，在分支机构层面通过委派风险管控员来管控分支机构授权内贷款风险，在总部层面风险管控员和风险管理部对大额贷款进行双重管控，把好贷前准入关。二是加强了内审部门对风险管理和信贷管理条线的监督。内审主要发挥事后监督的作用，对各业务条线部门的管理和履职情况进行查纠。
高管层职责的适当分离，加强权力的制衡。应设立专职的风险总监或专职副行长负责风险管理。有条件的农村中小金融机构还应逐步推行首席风险官（风险总监）制度，首席风险官负责分管风险管理工作，不得兼管营销业务相关工作，直接对董事长（或行长）负责。尚不具备条件的农信机构也应由一名副行长专职分管风险管理工作，高管层的分工必须体现风险管理和业务营销的分离和制约。
全面覆盖的风险管理。风险管理部门可参考会计主管委派制的做法，向业务部门或分支机构委派风险管理人员，委派的风险管理人员独立实施风险审查，直接对风险管理部门负责。同时，理清风险管理部门的职责，细化风险管控的具体要求和方式方法，在贷前、贷中、贷后的各个环节都应独立、充分的发挥作用。如贷前要做到对贷款合规合法和风险的尽职审查、贷中主持召开贷审会、贷后对信贷业务条线的贷后管理工作进行监督检查。另外，风险管理要覆盖到全部的分支机构，以强化总部直接的监督制约以及对风险的整体把控和处置。
完善配套机制。董事会需要按照权责对等的原则对风险管理部门进行科学有效的授权，对信贷流程和管理流程进行改造和优化，既要有利于纵向垂直的条线作用的发挥，又要起到横向的监督制约作用。同时必须要完善考核、问责和流程三位一体的配套机制，结合机构自身实际，关键把握好“度”，处理好业务发展与风险防控的关系，解决好部门间的利益冲突，协调好委派人员与派驻机构的工作关系。
实施的方法步骤。一是提高认识，加强领导。现阶段，宜以监管推动农村中小金融机构自上而下的流程改造，待形成自觉行动后，在人才有储备、技术有支撑的条件下方可自下而上建成流程银行。二是加强培训，储备人才。三是流程优化，技术支撑。四是分步实施，全面推进。一方面从信贷管理入手，将风险管理贯穿于信贷业务的全流程，完善法人机构的管理和运行机制，以点带面推动全面管理水平的提高；另一方面，改制的农商行要先试先行，积累经验，并逐步全面推广。
（作者单位：山东省银监局）