卓越绩效模式下铜冶炼企业车间岗位精细化管理推行研究
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇卓越绩效模式下铜冶炼企业车间岗位精细化管理推行研究范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘要： 岗位价值精细化管理，体现了企业具体岗位投入和产出是否平衡及企业管理水平和经济效益。许多先进企业之所以能够取得很好的经济效益，来源于它先进科学的管理手段。铜冶炼企业作为云南省的支柱产业之一，其生产效率和质量是云南省能否实现科学、持续发展的关键。故在全省推行卓越绩效的背景下，研究如何推行岗位精细化管理确保和促进车间岗位管理效用，实现车间全方位精细管理。
Abstract： The fine management of workshop posts reflects the balance of enterprises' input on posts and the output， enterprises' management level and economic interests. The reason why many advanced enterprises can achieve great economic benefits lies in the scientific managerial methods. Copper melting enterprise is pillar industry in Yunnan Province and its production efficiency and quality matters a lot for realizing Yunnan's scientific and sustainable development. Under the backdrop of the provincial promotion of performance excellence， this paper is to investigate how promoting fine management of workshop posts ensures and improves the managerial effectiveness to realize overall fine management.
关键词： 卓越绩效；岗位；精细化管理
Key words： performance excellence；posts；fine management
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0135-03
0 引言
目前，云南省拥有一批具有核心市场竞争力的铜冶炼企业，其中云南铜业集团有限公司（以下简称云铜）已成为中国铜产量第三的有色金属企业。一直以来，云南大部分铜冶炼企业的岗位管理基本处于岗位责任制管理阶段。虽然以《岗位职责指导书》为参考已基本实现了给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提框架，但依旧处于一种静态的、千岗一致的管理。按照《岗位资格标准管理程序》进行岗位管理，从而普遍存在计划目标考核、安全责任考核不够完善的现象。
车间作为产品生产的主战场，车间岗位管理显得十分重要，产品的质量是企业在动态竞争中生存的关键。在全球金融危机的冲击下，云南铜冶炼企业面临的竞争越来越激烈，因此，在全省积极推行卓越绩效模式的大背景下，研究如何在卓越绩效模式下推行车间岗位精细化管理意义重大。
1 卓越绩效模式与精细化管理
1.1 卓越绩效模式 卓越绩效模式源自美围波多里奇质量奖的评奖标准，是组织绩效管理的一套整合方法，其核心是强化顾客满意意识和创新活动，通过不断为利益相父方提供改进的价值，促进组织的学习和发展来追求卓越的经营质量，实现组织的持续发展[1]。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该模式源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。它不是目标，而是提供一种评价方法[2]。推行卓越绩效模式，能够不断优化资源配置，提升过程运行效率，并引导企业按照卓越绩效模式标准自我评估，激励和推动企业提高竞争力。
目前，全世界已有80多个国家正式采用卓越绩效模式。全国有10多个省市（如重庆、福建省等）和地级市、县级市等都开展质量奖的评奖活动，旨在进一步提升我国企业的经营管理水平和核心竞争能力[3]。卓越绩效模式也在云南省各大企业中稳步推行。
1.2 精细化管理 精细化管理是20世纪90年代起，在西方盛行的一种管理理念，一种精益求精的文化，精细化作为现代的一个管理概念，最早是由日本的丰田汽车公司在20世纪50年代提出的。它源于生产领域，目前已经延伸到企业管理的层层面面，成为一种通用的管理思想。精细化管理强调的是一个持续改进、不断完善的过程，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，精细化管理可以出效益[4]。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，并付诸实践。
岗位精细化管理是精细化管理实践的一项重要内容。“天下大事必做于细”，岗位管理直接关乎企业产品质量精品的特性、质量精品与零缺陷之间的关系，是企业形成核心竞争力和创建品牌的基础。
1.3 卓越绩效模式与岗位精细化管理的相关性分析 卓越绩效模式是深入推进精益管理工程、建立全方位精细化管理体系的重要举措，也是一种应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术，将这些方法、技术整合成一个有机的整体，通过不断地自我评价提升自我。面对岗位管理，精细化管理就是一种先进的、有益的、适用的管理方法，所以在卓越绩效模式下推行岗位精细化管理是可行的。在卓越绩效下有效的推行岗位精细化管理研究其相关性、差异性至关重要。
1.3.1 卓越绩效与岗位精细化管理的相同点 第一总体目标相同，卓越绩效的目标是，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功；大力推行精细化管理，其目的在于全面提升企业的管理水平，来增强氽业的综合实力，提高每位员工的执行力和效率，实现企业“健康、有为、长寿”的愿景；第二质量目标相同，卓越绩效管理起源于质量管理，其最基本目的就是保障产品高质量；精细化管理之所以细化到岗位管，其目的也是提高产品质量。总而言之，两种管理方式的目标都是使企业获得持续的成功，保障企业产品质量。其次，关注的焦点一样：都十分关注对财物的管理与责任，期望发挥其最大效益。此外，都十分注重与企业相关联的机构、客户、消费者的关系。
1.3.2 卓越绩效与岗位精细化管理的不同点 第一、管理的对象有所差别：卓越绩效模式，不仅针对整个企业的管理，促使整个企业不断得到进步，更是一种面对整个行业以及相关行业的开放性的管理方法；精细化管理，更加注重的是企业自身管理，而岗位精细化管理的对象更加明确，几乎不涉及其它方面，主要是面对岗位管理中的细节、过程、落实问题。第二、强调的管理细节不同：相对于卓越绩效模式，精细化管理全力探究的是企业的各个环节、细节是否有纰漏，有缺陷，进而采取一定的手段和措施予以优化，而卓越绩效虽然也十分关注各个细节，但没有精细化管理的对象具体与明确，相比较而言，是一种系统的宏观管理手段。第三、探寻不足的方式有差别：精细化管理是通过研究管理中的细节而寻找自身的不足，然后通过一定的技术手段予以优化，而卓越绩效不仅自我评比，更注重和同行业、相关行业的评比，是一种更开放的管理方式。
总的来说，卓越绩效是一种系统化、标准化、程序化和规范化的管理理念，其涉及并影响企业内与企业相关的各行业的宏观管理，而精细化管理专注于细节的管理，注重每一个环节的优化与创新，所以卓越绩效和精细化管理的实施，有相辅相成，相互促进的作用，能够实现更好的质量管理与控制。
卓越绩效管理模式的推行在云南各行业已全面展开，并取得了一定的成果，但在车间岗位管理如何推行卓越绩效模式，进而实现有效的先进管理，已成为重要难题。笔者通过分析《岗位资格标准管理程序》的内容，并结合铜冶炼管理工作者多年的实践经验发现：运用《岗位资格标准》（以下简称《标准》）不能有效地进行人力资源管理，主要体现在三方面：
2.1 岗位分类模糊，责权不够明晰 《岗位资格标准》将岗位分为两大类，分别为管理岗位和技术业务岗位。《标准》中的内容仅涵盖岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、工作经历、身体要求。每一个岗位的定义、范畴都缺乏清简明的描述，许多岗位的相关内容含糊不清。如《标准》中没有明确指出直接上级和直接下级岗位。此外，《岗位职责指导书》（以下简称《指导书》）“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有生产流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，无法真正规范并指引不同岗位的员工履行职责、开展工作。
2.2 岗位职责范围界定不够明确，员工绩效目标考核需细化 《标准中》没有界定岗位职责范围，其上岗条件中没有指明所需专业（或职业资格）、培训经历、工作经验，也没有绩效考核指标及考核周期、工作环境及劳动强度等内容，更没有涉及绩效目标值、各项指标的权重、评价期有关绩效考核与评价等关键内容。
2.3 车间岗位人员整体质量意识不高 协同1、2，虽然很多冶铜企业一直努力通过推行卓越绩效实现集约型、模块化管理，但实际效果有待于改善。其中云铜集团正以现有管理制度和企业标准为基础在各部门、各岗位推进卓越绩效管理，在推行中有不少制度牵制卓越绩效推行的进展。其次，对卓越绩效的方法和理念理解有所欠缺。此外，理论与实际存在差距，各部门各岗位存在差异，故目前车间岗位人员整体质量意识不高。
岗位管理是一个复杂的体系，其中基础的手段，就是对岗位进行界定和说明。鉴于此，笔者拟通过以卓越绩效的模式为参考基础，推动企业岗位精细化管理，提高人力资源管理水平。基本有步奏如下：
3.1 制定管理制度和方法精细化 通过组织各单位人力资源、技术、岗位员工代表编写《岗位精细化管理说明书》（以下简称《说明书》）。《说明书》是车间管理的最基本的管理规章制度和办法之一，对岗位进行界定和说明，实行车间岗位精细化管理，可以为企业岗位管理提供可量化的基本依据。
3.2 岗位精细化 按照精细化要求，首先明确具体项目，岗位精细化管理涉及内容很多，结合卓越绩效管理理念，基本可以分为四大部分：岗位基本信息、设岗目的、岗位职责、岗位绩效考核。
车间岗位基本信息：岗位代码、岗位名称、主要岗位职责、学历条件、职称条件、人员数量、工作环境、安全责任、晋升愿景。
其中晋升愿景是关乎员工奋斗方向，调动员工积极性的重要内容，按照卓越绩效的理念，设置详细的晋升方向和标杆：管理和技术业务岗位填写级别（如副科级或主管级、正科级、副处级、正处级等）。
设岗目的：设置本岗的价值、目的以及岗位所处环节的意义。
岗位职责：岗位的主要职责、主要权限和责任范围等。其中负责对象十分关键，必需明确，即直接上级。实行同一岗位只有一位直接上级领导。
岗位绩效考核：绩效考核指标、考核周期、考核办法。绩效考核关乎员工的直接利益，是员工比较关心的管理办法，一种积极的、具有激励性的绩效考核将有助于引导员工发挥潜能，积极为岗位建设、企业建设贡献最大力量。
3.3 车间文化精细化 车间是产品质量的主战场，质量是车间岗位最基本的文化，但是由于不够详细，没有结合岗位工作，无法真正溶入员工的意识。虽然大文化都是以质量为先锋，但每一个岗位应该有其独特的文化。按照卓越绩效的理念，应该有以下内容：车间的愿景；车间的战略；车间文化的核心内容；车间的使命；车间价值观的核心。
3.4 成立岗位精细化领导小组和推进小组 岗位精细化领导小组由企业高管主持，由主要部门负责人、车间负责人构成。推进小组高管负总责，由质量部门、企业管理部门、人力资源部门等主要管理人员组成，是一个跨部门的组织机构，并拥有足够的监督和管理权利，负责对岗位精细化的推广、实施、监督和评价等日常工作的管理。
3.5 成立车间岗位精细化自评互评小组 在推行精细化管理后，领导小组组织车间员工代表组成岗位精细化自评小组和推进小组，并安排精细化管理的导入培训，同时，对培训必须进行严格考核，强化学习的效果。推行小组和自评师队伍除参加正常培训外，还应积极参加精细化管理的全部诊断过程，学会如何将精细化管理结合车间实际情况，制定新的精细化管理措施和自评和互评的评价准则
3.6 开展自评和互评的“PDCA”循环精细化活动 在岗位精细化推行中，根据自评和互评的评价准则，不仅企业内部对车间岗位工作进行自评，也要求企业内部岗位相同和不同岗位进行互评，更要求和同行业车间岗位管理展开互评，以形成企业内部岗位相互学习，相互监督；企业外部相互交流，互相前进的精细化管理形式。根据卓越绩效的要求，要实现把目前岗位精细化的成果同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较，不断地寻找组织的优势和改进空间，从而使车间管理不断地进步和追求精细。
在自评和互评后，提出综合性自评报告和分项报告，确定车间岗位精细化的优势、劣势和改进机会，并根据岗位生产的实际情况，列出最重要的优势、劣势和最需要精细的机会，有步骤地对改进项进行改进与评价，形成“PDCA”持续精细化。
3.7 精细化评价与考核 成立精细化工作验收考核组，以岗位说明书、评价准则为依据，不定期对各车间的精细化管理实施情况进行抽查，并将检查结果列入车间工作绩效分值考核，有力促进了自主性的岗位精细化管理的持续开展。抽查内容包括：员工对本岗位职责和流程的掌握及执行情况。
3.8 总结经验 在完成自我评价报告后，召开精细化管理自我评价汇报会，向领导小组报告自我评价过程和精细化的结果，与企业其它部门分享成功经验。同时，针对改进项，制定改进计划。通过定期开展自我评价，循环往复（评价、改进和创新、分享成功经验），不断提高车间管理的精细化。
4 结论
以云铜集团为例，虽在推行精细化管理过程中遇到很多困难，但实践证明车间岗位的管理越来越能匹配生产的需求、企业发展的需求。卓越绩效和精细化管理为车间提供一个有效的岗位管理工具：《指导书》、《说明书》、《手册》等的颁布和实施，明确了员工的奋斗方向，提升了员工的积极性、创造性；凝聚成优秀的生产文化、车间文化，提高了员工的质量意识、安全意识，进一步提升企业员工的整体素质和能力；自评有助于探明自我管理的不足，摸清了自我的缺陷；互评有益于增进对自身管理缺陷的了解和掌控；精细化评比和绩效考核，落实了岗位精细化的推行。云南铜冶炼企业的岗位管理目前愈来愈趋向于精细化，企业和员工的价值取向、资源配置自动向最合理处流动、聚结，岗位精细化推行日益深入。
参考文献：
[1]单汨源，潘莎，聂荣喜等.基于卓越绩效模式的企业技术创新能力模型研究[J].科学学与科学技术管理，2009，30（6）.
[2]刘瑞秉.卓越绩效模式概述[J].机械管理开发，2011，（5）：135-136.
[3]何阿毜.卓越绩效模式应用探究[J].价值工程，2011，30（35）：128-129.
[4]张宝定.企业精细化管理与财务管理精细化[J].当代经济，2008，（22）：59-60.