浅析施工企业社会资源整合使用中的风险防范及应对措施
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摘要：在企业现有资源总量一定的情况下，企业的竞争优势就取决于两个因素—企业现有的资源规模和企业的资源配置效率。为了获得更多的资源或更优的能力去完成项目，分散风险，降低成本，通常需要借助外在资源或技术条件。资源配置效率越高，企业的人力、物资、设备等资源就能得到更充分的利用，企业竞争力相应提高。随着企业资源需求和供给矛盾的凸显,企业资源的范畴及其外延在逐渐扩大,人们对资源的认识和理解亦在不断深入。很多大型水电施工企业已经意识到利用外部资源的重要性，但还缺乏对他们的有效管理机制。因此，构筑符合企业发展战略导向的社会资源整合使用机制，提高资源配置效率，有效防范社会资源整合使用中的风险就越显重要。笔者在工作调研的基础上提出了施工企业在社会资源整合使用中的风险防范及应对措施，旨在为企业提供如何提升资源整合能力,进而提升风险管控能力，增强企业竞争优势提供建设性建议。
关键词：社会资源风险防范应对措施。
中图分类号： C29 文献标识码： A
一、资源整合的概念
资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合,使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性,并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，将企业内部彼此分离的职能，将企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。
在战术选择的层面上，资源整合就是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的就是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提升企业的经营管理水平。
企业是社会经济的细胞，是社会大家庭的一员，所以企业缺什么就要到社会中去寻找—懂得利用社会资源，尽管社会中的人、财、物不一定属于我们，但是却可以被我们所运用。这就是整合社会资源。
二、社会资源整合使用的必要性
1、企业进行资源整合的必要性表现在企业只是拥有资源并不能为企业带来长期的竞争优势,因为这些资源所带来的相对于其他竞争对手的优势会随着环境的变化而消退,特别是当企业处于动态环境下,如行业环境变化迅速等情形下,就需要不断地更新和变革资源,提升企业资源的异质性。这些异质性的资源并不能直接转化为企业价值,而是需要对其加以有效的整合从而达到创造价值的目的。
2、中国建筑业随着中国经济的发展而快速发展，城市化的发展为建筑企业提供了大量的发展机会，建筑企业的规模迅速扩大。目前，国内外建筑市场的发展对人才的要求标准越来越高，其竞争激烈的发展格局，是我们很难依靠单一的力量在一定时期内吸收更多有着不同行业的管理经验的管理人才和专业技术人才。多数建筑企业无论是管理人员还是作业层面的人员都非常短缺，在可以预见的时间内，资源的短缺将是企业面临的最基本的问题。同时，由于建筑业不同领域的特点，使我们在较短的时间内很难打造一批既有专业知识，又有丰富经验的专业化的中层管理团队。
3、要实现企业在这些相应的领域的发展，其品牌的竞争力同样重要，单纯依靠一个企业本身，在较短的时间内，很难实现在多元化、多领域都能打造出一流的品牌。这就需要我们通过资源整合，以增强企业的核心竞争力。竞争激烈的建筑市场形势，是今天建筑业的利润越来越薄，而原材料等价格的上涨，劳动力成本的增长，同样给我们带来了新的挑战。这就需要我们强化管理，通过资源整合避免人力资源和物质资源的重复投入，进而达到打造具有较强实力的专业化的管理和工作团队，增强企业的核心竞争力。
三、施工企业生存及发展环境情况分析
1、施工企业的特点
施工企业组织管理模式变化更多的是在业务规模扩大以后，依靠组织自身容量扩大或增加组织的层次来适应规模的变化，外延扩张的趋势较为明显，不符合公司发展战略和上级的要求。
建筑施工行业具有很强的周期性，易随宏观经济的波动而大幅波动，实施多元化发展能够充分利用施工企业的经营资源，提高资产的利用率，并且通过集团内部的横向战略，进一步提升各产业间的协同及资源共享。
施工企业目前存在的管理问题除了一部分是由项目特点、企业特点和行业特点直接决定之外，还有很大一部分由我国独特的建筑市场，独有的行政管控模式、人员素质偏低以及落后的管理方式间接造成的。企业处于不断变化的环境中，管理需要依据实际需要随时调整，如果没有系统的思路，则会出现众多的问题：
（1）内部各单位同业竞争。同一大型施工企业内各二级单位间的业务竞争激烈，大大削弱了公司的竞争实力和业务范围。各二级单位之间目标市场、竞争手段、业务模式严重雷同，无法达到规模集约的效应。
（2）随着公司规模扩大，业务量增长，某些管理方面的制度尚未建立，由于业务管理方式不断调整，制度往往滞后于业务、组织的调整，形成制度的空白，制度的滞后现象严重。有的职能管理制度与体系文件在执行中往往交叉重复，甚至自相矛盾，造成在日常管理中可能出现“二张皮”的现象。
（3）管理层次多造成的企业内组织成本高及信息交流不畅。由于层级控制的链长，管理幅度大，则会给企业带来较高的组织成本。
（4）企业间信息知识交流不畅，信息化软件跟不上管理的实际，或者说实际与信息化脱节。施工企业的管理基点是工程项目，企业作为决策层只有对分布在各地的工程现场的实施状态如工程成本、工程进度、工程质量等信息及时了解和监控，才能运筹帷幄。企业内部的信息由于层级式的纵向传递而经常出现时滞和偏差，二级单位之间更是少有联系，只是各自服从公司的指令，谈不上知识交换和资源共享，缺乏应有的协同效应；企业各应用系统、各部门、各层级、各合作伙伴间存在的交叉内容，各业务功能存在着大量交叉工作，而且在企业日常运行过程中会产生大量关联数据，这些关联数据往往仅被创造部门拥有，其他业务部门很难获取。由于工程项目地域的分散性，使得大型水电施工企业对工程项目监控乏力。如何使管理体系满足信息化建设的需求，实现流程化、标准化管理刻不容缓。
（5）企业资源在多项目间调配有难度。项目驱动的企业同时开展多个项目，项目之间的资源的合理分配就成为一个非常复杂的工作。资源的有限性，特别是稀缺资源，而导致项目对资源的争夺，往往是项目间冲突的直接原因。因此，企业要首先保证资源的经济持有量，又要保证资源的投入收益最大，需要将资源投入到最需要的地方。
2、施工企业面临的政策环境
施工企业的生存环境，要求劳动关系必须有足够的“弹性”，但在现行法律、法规和政策环境下，劳动关系的“弹性”已丧失殆尽，过去那种“招之即来，挥之即去”的用工时代已经过去。当前不少施工企业面临施工任务增多而资源严重不足的矛盾局面，仅凭自身的资源是完成不了承揽的工程任务，也满足不了施工规模扩大的要求，时下，多采取分包、转包、挂靠等形式等竞争任务和完成履约。然而因国家的法律体系越健全，法律制度越完善，企业的法律风险也就越大，政府对市场主体的监督会更加严格，违法成本也将大幅度提高。
3、施工企业面临的市场环境
国际金融危机进一步漫延和影响的进一步加深，不仅对以依靠粗放管理和廉价劳动力为支撑的制造业带来影响，而对于资金需求量大、带有粗放劳动形态的建筑施工企业也难以幸免。虽然近几年来，国家为了保持经济增长的稳定，提出了拉动内需，加强基础设施建设等一系列举措，也确实为我们提供了一个难得的发展机遇。但随着新一轮建设热潮的逐渐散去，以及国家有关房地产等调控政策的推进，特别是国内劳动力成本的进一步提升，为建筑施工企业带来新的挑战。
市场竞争的不断加剧为我们提出了新的更高的要求，而建筑市场僧多粥少的格局以及产业结构的调整，技术的发展与进步，是我们在巨大的机遇面前，每时每刻都面临着新的挑战。建筑市场的每一次宏观调控，受国际、国内经济大环境的影响以及国家产业政策变化的影响。
在国家目前“稳增长、控物价、调结构、惠民生、抓改革、促发展”以及加强产业结构优化升级的大背景下，建筑业作为基础服务产业，不仅在主业板块要成为具有核心竞争力和品牌影响力企业，同时，提升在相关产业中的竞争实力，实现在其产业领域的排头兵和领军地位也同样地重要。就建筑施工企业而言，由单一的生产格局向多领域、多元化的综合性施工企业发展，民用建筑企业往工业建筑、公路、地铁发展，铁路企业往民用建筑发展，钢结构产业快速增长。这种现象虽然在一定时期助推了企业的发展，但与竞争力发展趋势并不符合，大而不强，小而不精的现状使我们在抵御经济危机和市场形势的变化时仍旧处于不利的地位。
4、施工企业的发展战略要求
以科学发展观统揽全局，构建和谐企业，转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量，加快改革创新，调整产业结构，增强国际化经营能力，大力提高经济效益和运营效率，实现企业安全、稳健、科学、和谐发展。以工程建设为核心，打造“中国水电”知名品牌。完善工程建设产业链，实现产业纵向一体化；巩固水电建设市场，大力开拓非水电建筑市场；依托国内市场，开拓国外建筑市场；整合内部资源，重组外部资源，切实把企业经济增长模式转入科学发展的轨道，完成企业科学发展阶段的新任务。建成相关多元化、现代化、国际化，有较强国际竞争力的质量效益型企业。
中国建筑业正处在快速发展的时代，作为行业中的重要企业之一，对未来和未来的发展我们充满信心。公司这几年生产经营规模的快速扩张和管理能力的提升，创造了连年新的记录，我们为之而感到骄傲和自豪。但在扶强不扶弱的市场生存环境中，企业的发展如同逆水行舟，不进则退，慢进也是倒退，如何才能保持公司的基业长青呢？因此，我们还应该清醒的看到，企业总产值的快速增长并没有带来理想的收益增长，或者说离“质量效益型企业”的发展要求还有较大的差距，“微利”正在成为建筑施工行业的代名词。身处有利的行业发展大环境，我们要抢抓机遇，努力跨跃低利润区，实现公司规模和效益上的双丰收，为公司可持续发展打下坚实的基础，为公司新一轮的发展再添动力，实现公司跨越式发展目标。
简单的业务模式和较为粗放的管理模式已经不能满足企业发展的需要，公司以基本完成了量变的过程，质变才是企业发展的又一新的起点。公司未来的发展方向是：在劳动密集型的行业里，将一个从计划经济时代走过来的国有独资建筑施工企业，从劳动密集型向管理、技术和人才密集型企业转变；从建筑施工企业向施工管理型企业转变；从规模型向质量效益型企业转变；从产业链的低端向产业链的两端延伸；在产品结构调整的同时考虑产业结构的调整。管理体制、机制和运营管理模式的创新已是企业发展的必然选择。
四、社会资源的风险分析
1、分包商入库率低
从公司整体合格分包商库中可以看出，目前的分包商主要集中在基础处理行业，综合性项目施工单位偏少，入库率低。
2、成本控制风险
受通货膨胀影响，人工费和材料费居高不下，造成施工成本控制难度大，成本呈逐年上升趋势。我们的中标价格受市场竞争影响，并未有明显提高，发包困难。
3、法律风险
按照《国家建设工程质量管理条例》、《招投标法》、《建筑法》要求，主体工程不得采取分包形式施工，为我们的工程分包管理带来显著地限制和管理难度。在劳务分包和临时工的合作中，法律风险尤为突出，存在隐患较大。
4、质量安全风险
分包人施工质量关系到总包人的项目信誉和业绩。如果分包人出现质量问题，总包人摆脱不了责任，且对总包人信誉产生重大影响。
安全管理在施工中是一票否决的，能力强的施工单位还可以承担部分安全风险，对于小的分包商或个体施工人、挂靠其他单位的施工人，绝大多数的安全风险是由总包人承担的。
5、资金风险
对分包人的资金管理必须严格，严禁其施工项目未验收合格进行进度款支付。
如何规避重复纳税金是需要深入研究的课题。
6、管理风险
分包管理与自营管理有显著地区别，分包管理的好坏，直接影响总包人的成本、利益和信誉。
五、社会资源风险防范及应对措施
1、转变社会资源利用的思想观念
我们充分认识到，随着社会主义市场经济的发展，施工资源的配置方式和运作方式，已经从原来自有施工队伍逐渐发展到大量利用社会资源阶段，随着国家法律法规的不断完善，利用社会资源壮大企业也在发生着变化。这就要求企业各级领导解放思想，要有敢为人先的开拓精神，大胆尝试利用社会资源的方式和手段，不断扩大企业经营领域和市场占有份额。
2、与社会资源建立合作关系
（1）建立战略合作伙伴
对于工程分包战略合作伙伴，工作思路是：主动培育、利益分享、风险共担、长期合作、共同发展。战略定位是：市场化、社会化、小型化、专业化。管控原则是：战略引领、指导帮助、体系覆盖、管控到位。工作的步骤是：先培育规范、再发展提升。
按照企业发展的需要，工程分包战略合作伙伴分为三种类型：一是以劳务作业分包为主要业务的劳务分包商，这应当逐步成为工程分包战略合作伙伴的主力军；二是以专业工程承包为主要业务的专业分包商，这是工程分包战略合作伙伴的重要力量；三是为企业提供劳务人员为主要业务的劳务派遣机构，他们是临时性、辅或者替代性工作岗位劳务队伍来源的有益补充。
对于有能力从事工序分包的个体经营者，协助其办理相关的资质和营业手续，成为施工企业的工程分包战略合作伙伴。也可以从架子队管理模式入手，对其进行规范化管理。
（2）采取强强联营
企业之间的联营合作，有法律依据，联营合作必须要遵守相关法律法规规定，以诚信、合作、共赢为基本原则，充分发挥企业之间的资源优势，扩大经营范围，达到优势互补的目的。联营体成功的关键所在，除了双方真诚合作以外，经营模式至关重要，应在双方母体公司的支持下，充分利用社会资源的经营模式。
（3）劳务基地的建设
所谓建筑劳务基地，是指使用建筑劳务的施工企业与特定劳务企业或特定地区建立了长期的经营合作关系。对于使用建筑劳务的施工企业而言，这里的特定劳务企业或特定地区就是它的建筑劳务基地。在现行法律框架中，劳务基地合法运作有两种形式：其一，与有劳务资质的施工企业建立劳务分包合同关系；其二，与特定地区若干经过岗前培训的自然人中的每一个人签订劳动合同。
（4）资本金运作
利用企业富裕资金或利用银行贷款，自行开发或合作开发国家基础设施建设，是利用社会资源的一个重要途径。在基础设施建设过程中，参与到工程建设中，不但扩大了生产经营规模，同时建设的产品可以带来丰厚的回报。
3、实现管理层与劳务层分离促进社会资源利用
施工现场作业队伍资源的配置方式和运作方式，随着国家法律法规的不断完善，工程项目管理层和作业层已经发生显著变化。
政策依据：对于劳务分包管理，原建设部于2005年8月5日出台了建市【2005】131号《关于建立和完善劳务分包管理制度发展建筑劳务企业的意见》文件。根据建设部文件精神，铁道部颁发了《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》铁建社【2008】51号文件。作为其他行业施工企业，我们认为可以借鉴参考执行该文件。
将常规施工设备以租赁的形式承包给公司有一定管理及经济能力员工，并签订租赁合同。合同约定设备的使用、维修、保养由设备租赁方完成，并确保设备的完好性和可使用性；承租者按照约定的租金上交出租方，并承诺使用一定数量的在册员工，其他施工人员由设备租赁方自行安排，组成具备工序施工能力的作业队。出租方保证承租方的施工任务饱满，同时承租方不对外承揽工程业务。“设备委托管理”模式的施工设备由施工企业作为出租方提供，施工材料可由出租方提供，也可由承租方自行采购，采购发票提交项目部进入成本。作业队的管理相对独立，但是人工费发放必须经施工企业（出租方）造表后发放，即施工企业对人工费发放进行监管。
作业班组负责人由施工企业在册员工担任，应具有相应的作业技能，并经过岗位培训合格后方可持证上岗。工长、机班长同时必须具备相应的组织能力和丰富的施工实践经验，其人员数量应能满足施工现场生产管理、各施工环节和过程监督的需要。班组作业人员应在领工员和工班长的带领下进行作业，做到每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员跟班作业。作业队主要组成人员在施工过程中应保持稳定和完整，应根据施工组织安排及工程进度，适时调整作业班组用工数量。作业队的主要管理人员是本企业职工，主要作业人员来源于社会的劳务企业等，与本企业的经济关系是根据设备租赁合同，按实际完成的工程量进行结算，其结算款项扣除设备租金等费用后以人工费的方式造表发放。
4、创新项目管控模式以促进社会资源利用
创新项目管控模式主要从以EVA为导向的全价值链成本管理着手，以较低的资源投入，赢得最高的企业利润。那么我们首先要做的就是降低本企业资源投入和使用，充分利用社会资源，加快企业发展。
管理模式创新主要研究了以下几个方面，一是大力推进一级项目管控模式，逐步达到区域化经营，缩短管理链条，降低过程成本。二是研究项目管理层与作业层的分开，深入研究作业层管理创新模式。
5、通过标准化、信息化建设促进社会资源利用
建立标准化的供方（分包商、供货商）信息资源库，为项目管理者寻找合格供方提供方便、降低成本和提高效率。资源库信息一般通过互联网共享。资源库内的供方一类是与公司多年合作的单位，二类是社会上信誉好，履约能力强的单位，从资源库中选择供方，可以降低利用社会资源的诸多风险。
6、加强社会资源利用的考核与激励
社会资源的利用好坏，会从项目管理的结果看出，社会资源利用的好，其成本控制会得到加强，企业利润得到提高。在以项目目标管理为主导的项目考核评价机制中，项目成本控制、安全管理、质量管理等进行年度考核评价，按照基础薪酬加管理薪酬的形式给予项目管理人员年度收入考核兑现，以激励项目管理水平的提高。
7、加强利用社会资源过程管理
无论是专业分包还是工序分包、设备租赁，都需要加强利用社会资源的过程管理，确保社会资源在使用过程中发挥最大的效能，规避施工过程的法律风险、资金风险、安全和质量风险，实现企业利益最大化。建立社会资源考核评价机制，从社会资源进场后、施工前中、和完工评价多方面着手。
结束语：管理是建筑业企业经营的永恒主题，创新是建筑业企业发展的持续动力。创建“质量效益型的企业”需要有与之相适应的运营管理模式，加强管理创新，不断开拓建筑业企业管理的新领域、新境界，是建筑业企业管理的本质特征和现实要求。在现行法律、法规规定的社会环境中，施工企业要真正从劳动密集型向技术密集型和管理密集型转变，应按照“不求所有，但求所用”的原则，进一步加大“劳动关系的弹性”。而搭建“小型专业化架子劳务公司”以简单的工序为单位实行专业分包，则是充分使用社会资源的有效方法之一，也是践行“管理层与作业层分离”的有效途径。
国有建筑企业在激烈的市场竞争环境中随着生产经营规模的快速扩张，应该从提升管控和价值服务能力，创新工程项目管理模式，建立标准化管理体系，加强人才队伍建设，提高社会资源的整合使用能力，加强企业新的文化体系等方面提升企业的基础管理能力，寻找适应企业发展的新途径，破解制约企业发展的瓶颈。