发展设计竞争力的六种模式
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发展设计竞争力的六大模式与四大途径，是对中国制造型企业成功经验的总结。通过参考这些模式和途径，企业可以快速有效地判断自己的发展阶段和面临的挑战，认识到自己的优势与劣势，从而更好地定义设计在经营执行中的角色，找出设计创新的突破口。
中国是一个世界性的成本领先的制造大国，但随着经济的发展和劳动力成本的上升，中国制造的成本优势受到越来越大的威胁。中国的企业逐渐认识到设计是获得竞争力的重要来源。中国企业的设计竞争力的现状如何，中国企业目前正在如何提交自己的设计竞争力，是我们最为关心的问题，为此，我们对长三角和珠三角的典型企业进行了调查。
初级设计力正阻碍企业发展
调查共分两个阶段，在第一个阶段，我们对具有设计管理经验的制造企业发放标准调查问卷，最终收集到330份有效问卷，根据问卷信息建立基本数据库，通过分析企业的背景和运用设计的实践，一些企业的基本特征得以发现（见表1）。所有这些基本特征显示设计竞争力在这些企业中的发展还处于初级阶段，往往缺乏整体性规划，以及与企业经营其他要素的战略整合。设计师权利通常十分有限，实际项目的设计决策多是由企业高层管理者或是其他职能经理制定。这些特征可以被视为企业设计竞争力发展初期的正常表现，但是也必须意识到，这可能会阻碍或减缓企业的设计发展。同时，企业通常过多地关注短期的市场目标以及产品市场表现，这会直接影响其对设计的投入。
这也说明，虽然大多数经营者认为他们自己了解设计的重要性，但是在设计实践中，他们仍旧是结果导向或是市场导向，而非设计竞争力导向。这给内部和外部设计力（如自由设计师和专业的设计公司）的发展都造成困境。在品牌概念上，品牌和商标两个概念在多数情况下被相互混淆。许多企业认为他们自己有品牌，而其实际经营模式却完全是OEM（代加工制造）或是ODM（代设计制造），这些基本特征说明，制造型企业在设计意识和设计实践中有许多困惑。
为了更清楚地了解其内容和原因，我们开始第二轮研究，本轮研究以深入访谈的形式展开，详细了解企业发展历程、历史、设计与商业的实践，最后将各方面收集到的信息综合汇总写成案例。通过对这些案例的深入分析，许多有助于解决这些问题的信息得以发现。通过深入访谈和与初步研究发现的比对，我们提出企业设计管理的模式，而这能够帮助企业定义自身在设计竞争力发展中的不同阶段与内容。
发展设计竞争力的模式
通过对调研数据的量化分析，研究发现企业规模、设计意识、核心竞争力、内部设计、设计任务承担者、设计流程等六个用以评价企业设计竞争力发展阶段的要素（见表2）。
这六个要素用于概括性的描述企业的设计发展状况，同时也可以帮助企业评估自身的设计发展。任何企业都可以根据这六个要素去定义自己的发展阶段。依据这六个要素，这些企业的设计管理实践可以被进一步划分为六个模式（见表3）。不论企业处于哪一个模式当中，都有各种机会和需要面对的威胁。
非专职设计师担任设计师
这类企业往往经营规模有限。他们通常处于发展初期，即使高层管理者认识到设计的重要性，但由于发展资金紧张，设计投入也十分有限。
生产比较小众的专业产品，如医疗器械、生产工具、体育或康复器材等的企业，也容易以此模式发展设计竞争力。要设计好这类产品，要求设计师具备扎实的结构与工程基础，而这正是当下中国设计师所缺乏的专业基础知识之一。
这一模式企业面对的困境可能是多种多样的，但他们采取的解决途径是一致的，即用现有多专业领域人员构成的研发团队去承担设计工作。在实际的执行中，通常一个具有较佳审美品位的工程师会被选逐步发展其设计技能。与此同时，为了能够最大化地发挥团队成员的集体智慧，避免因为缺少专业设计人员而导致的设计失误，企业通常会采用弹性的设计流程。
A企业，是一家专业从事高尔夫球手推车生产的厂家，其设计力量发展与建立的路径就是这一模式的典型代表。A企业属于ODM经营，虽然没有自己的品牌，但是如今其产品已经在欧洲市场得到知名高尔夫球用具品牌的认可，并被广泛接受，同时也正在进军美国市场。
高尔夫球手推车是以结构为主要功能部件和外观形态的产品，要求设计必须和结构工程紧密结合。创业初期，该企业意识到设计的重要性，聘请了专业设计师。在实践中发现，这些设计师缺乏对高尔夫球车结构的专业知识，所提出的设计方案几乎都是照着现有的结构描图，没有创意可言（见图1）。很快，企业转变思路，辞退专业设计师，组建核心研发团队，其成员以工程师为主，包括营销人员和企业负责人。
该研发团队以弹性的工作流程推进工作，针对研发过程中出现的问题随时召开现场会议讨论解决，每个人在这一过程中都必须展开跨专业领域的思考和整合。设计职能在这样的团队和流程中，也被覆盖到，最终产品的造型得到全新定义（见图2）。虽然在研发过程中，没有一个专业设计师参与其中，但就最终产品而言，已被国外品牌商认可为优秀的设计作品。
密切合作的外部设计
该类企业依靠外部设计完成产品研发，通常和外部设计建立长期稳定的合作关系。这些外部的设计师或设计公司，会以一种近似于企业内部设计部门的形式与企业的其他职能部门密切合作。这一模式管理者清楚知道设计的重要性，但是缺乏管理设计和执行设计的知识与经验，因而不能在短期内建立自己内部的设计力量。受限于设计和投资规模，企业往往会根据产品类别和市场地域的差异化需求选择对应的外部设计资源。一方面，他们可以在有限的经费预算下最大化利用外部设计资源；另一方面，他们通过与外部合作，逐步了解设计、提升设计知识、积累设计经验。在此基础上，才有可能在不久的将来在企业内建立自己的设计部门。
与前述模式不同的是，这类企业通常处于大规模消费产品市场中，这意味着大量的设计需求。这使得企业能以低成本投入得到大量经验丰富的设计人才。这一截然不同的行业背景直接影响企业的设计战略及其实施效果。然而，值得注意的是，处于该模式中的企业大多刚刚起步，他们不能在这一模式中停留过久，或是快速发展壮大从而建立自己的设计部门，或是通过市场或产品类别的拓展快速发展到更佳的模式中，否则就会有失败的危险。
作为典型代表的B企业，专注生产头部及眼部按摩产品，其前期的设计发展路径完全符合该模式的特点。该企业的经营者从设立初期就十分清楚设计的重要性，虽然不是设计专业背景出身，仍坚持发展企业及产品的设计表现。受初期财力及设计知识的局限，B企业从第一款产品起就聘请外部的专业设计师或设计公司设计。在此基础上，逐步发展出一个有效的、脉络清晰的设计外包管理系统。在这一系统里，企业有外部设计资源的资料信息库，也和主要的合作伙伴保持长期稳定的合作关系。
在随后逐步发展的产品线和市场里，企业可以十分方便地针对产品设计的需求特点选择对应的外包设计单位。例如，如需要设计针对欧洲市场的产品，即可聘请法国或意大利设计师。在这一战略下，企业保证其有限的设计投入能够得到最大的回报，由于长期合作已建立良好的沟通平台，工作效率也很高。该企业在这一过程中，逐步累积自己的设计知识和设计管理经验，也为后来自身的设计团队建设奠定基础。
处于次要地位的设计
在这一模式中，企业并不是服务于最终消费者，而是其他企业。在其所有服务活动中，设计仅扮演次要角色，不能被定义为核心竞争力。企业经营关注的是服务，而非产品或制造。受B2B业态的设计认识局限的影响，管理者的设计意识仍然停留在造型上：产品造型设计在产品研发中被视作微小的工作而无须过多投入。但随着经营的发展、对于服务设计认知的不断增长、企业规模的增长，经营者可能会逐步认识到设计在服务流程、战略和品牌中的价值，从而转变态度，发展进入到更佳的模式中去。
以C企业为例，其主要业务是为银行提供完整的金融解决方案，尤其是电子金融平台的建立与维护。其客户是国内各大银行，且项目多以竞标方式取得。该企业核心竞争力在于研发团队的软件平台开发能力，而非具体的产品制造。就其产品与服务架构而言，为客户定制的软件平台的研发是主要产品及服务内容，其他的服务及终端产品属于次要内容。就设计的职能而言，在现阶段的业务中就显得不太重要。虽然ATM机等银行终端产品也需要一定的设计，如外形设计、人机界面设计、交互设计等，但是由于这些不是核心业务，因此都被直接发送给外部的ATM机制造厂商统一完成。同时，考虑到项目竞标的需要，外包的产品设计与制造都建立标准化的工作流程及评价体系，以进行有效管理。
但随着企业业务的不断发展，规模的不断扩张，C企业负责人已开始认识到设计对公司业务发展的重要性，即服务型企业运用设计的基本方向：品牌化设计及体验设计。就品牌视觉层面，企业已开始建立其品牌形象标准、人员行为规范等。就体验设计层面，研发团队已规划能够把交互界面、流程设计与其技术研发相结合，从新的角度整合设计、产品与服务。
设计追随者
在该类企业里，所有员工都知道设计的重要性，但与其竞争对手相比，设计不能在该类企业中被定义为企业核心竞争力。因为这些企业是被动的，迫于市场竞争压力而认识到设计的重要性。通常，这一模式企业生产的是技术含量低、生命周期短且利润率低的产品。在这些产品类别中，快速新产品是企业得以生存的基本条件。因此，设计功能主要体现在造型设计与更新，而不是增加产品的附加价值或是通过差异化战略赢取竞争。
对于设计的被动态度和激烈竞争造成的成本制约，导致这类企业往往不愿意聘请外部设计师或设计公司，而更倾向于依赖自己现有的内部设计团队完成所有设计工作。对于这一模式企业而言，设计不是用以创造价值或获取竞争优势，而是为了企业的基本生存。面对各方面的压力，企业只有转变他们消极的设计态度，才能够真正生存和发展。
D企业是这一类型的典型代表，其主要生产各类个人文具，尤其以各类个人办公书写用笔为主。1992年前后，这一市场竞争者少，企业仅以制造为主，产品打上自己的品牌标牌就能够取得较好的销售业绩。价格不是很高，一只中性笔大约1.5元左右，但销量很大，总体利润很可观。企业也认为这一价格和产品现状是国内消费者普遍接受的，无需再做过多的设计投入。
1996年前后情况发生巨大变化：一方面，韩国、日本品牌的产品开始大量进入中国市场。他们的一只中性笔卖到15-20元，但由于其良好的设计与品质，产品仍然能够被国内消费者接受，尤其是城市白领和大学生。D企业原有的高端产品市场受到大幅挤压；另一方面，浙江的小型企业及家庭作坊大量出现，专门生产低价低质的中性笔，又快速占领D企业原有的低端产品市场。
迫于市场生存压力，企业不得不投入建立自己的设计部门以提升产品的设计与品质。由于其收入构成主要依靠多产品种类低利润累加，因此单件产品由于利润总量有限而无法支付设计外包费用，选择自行设计就成为唯一出路。企业现在面对的生存压力依然很大，主要原因是设计部门疲于应付大量设计任务，而缺乏提高设计竞争力的动力和资源。
造型关注者
这类企业往往具备积极的设计意识并把设计定义为自己的核心竞争力。然而，他们对于设计的理解还局限在执行层面或是功能层面，而非战略层，其设计工作通常集中在造型和产品的差异化上。他们虽然愿意对设计加以投入，但更倾向于通过雇佣各种外部设计资源来完成大量的设计工作。在实践中，为了解决有限的内部设计力量和大量设计工作的平衡问题，企业往往把大部分设计工作外包给外部设计师，内部的设计人员主要负责项目沟通和评估。
这一解决方式，确实使设计工作得以高效率高品质完成，企业也能不断从外部设计得到新鲜的概念与想法。然而，他们对设计的考虑局限在造型方面，品牌认知往往局限在产品上的标识，而缺乏对品牌形象与识别的思考。最终，产品在市场中无法脱颖而出。
这类企业通常在该产品类别中业绩排名较前。一旦他们的设计知识与经验得以提升，就可以快速发展到下一个模式，即设计导向。否则，如果持续关注短期的市场与消费者得失，缺少经营、创新、品牌与设计的系统化可持续思考，企业会逐步倒退，进而被市场淘汰。
中国现在大部分家电企业就是这一类型的典型代表。以E企业为例，其从事各类家用电器产品的生产，产品种类覆盖油烟机、灶具、消毒柜、冰箱、小家电等。企业从发展初期就对设计积极投入，并以ODM的方式运营国内市场。在发展过程中也十分注重累积自己的设计知识与经验，逐步建立自己的设计团队。由于家电市场竞争十分激烈，设计被广泛应用在产品造型差异化的工作中。E企业在自身设计竞争力的发展上，把重点放在设计组织的管理层面，即内部设计师扮演项目经理角色负责外包设计。这是由于企业的产品面广、差异性较大，但又都处于竞争激烈的家电市场中，对于造型更新的需求量也很大。
在这一情况下，如果企业要完全依靠自己的设计部门去完成所有设计任务，就意味着需要建立庞大的设计队伍，为不同类别的产品研发服务。相对而言，依靠自己有经验的设计师管理外部设计的品质，不但能够大幅降低设计的投入成本，也能够灵活地根据项目需求选择合适的专业设计团队完成。
这类企业与“设计追随者”模式中的企业状况很接近，唯一的差别在于此模式企业是主动积极发展设计，而“设计追随者”模式企业是被市场竞争推着发展的。
设计导向
设计在这类企业的经营活动中处于绝对的领导地位，并和经营战略、品牌战略密切结合。在执行层面，产品研发由设计引领，其他职能如市场、工程和制造被要求与设计密切配合。在组织层面，设计负责人有权对研发产品做最后决策。在战略层面，设计战略和企业战略整合在一起。这一模式中的企业往往都是处于其行业中的领导地位。他们面对的主要问题是如何通过运用设计提升经营和品牌，而采取的解决之道是与专业的设计顾问公司合作以学习和提高自己的设计能力、获取新的知识、了解最新设计技术、学习先进的设计管理经验。他们所需要的设计服务不再是造型，而是规划、研究、组织创新、设计管理和品牌化。
以F企业为例，其尚在酝酿期就已确立品牌化经营战略，把设计作为核心竞争力去构建，并以此为中心制定所有发展规划。F企业以经营自有品牌的家居生活用品为主，产品包括箱包、文具、服装等，并以自己的连锁品牌专卖店为主要销售渠道。2008年12月企业建立第一家旗舰店，此前花了近三年时间做品牌定义、研究与规划。依据这些战略规划，企业进一步制定设计的执行准则。第一间店开设之后，企业得到快速发展。2012年初，其店铺已在国内发展到50多家，覆盖所有一线城市和主要二线城市。其品牌也被目标消费群体广为认可，成为国内该行业的领导品牌之一。
企业至今仍然用这样的方式在发展经营与设计，即从战略层面规划设计的发展，再落实到组织与执行层面。设计在企业中的功能不但反映在每一个产品设计当中，更突显在品牌的整体体验设计，诸如网络营销、店面环境、购物体验、客户互动等诸多环节。在设计团队建设上，企业不但有自己的设计团队，更强调对外部设计资源的利用。外部设计资源也被划分成多个层次，有产品设计服务的层面，即提供新产品创意；有产品组织及架构的咨询，即提品规划帮助；还有品牌发展资讯及战略层面的品牌发展规划的顾问服务。企业强调利用外部资源为未来发展提供知识加成，有效且清晰地把握未来工作重点与方向。
由于该模式的企业是在经营中真正从战略层面结合了设计的思考，并同自身的情况紧密联系，因此其发展设计竞争力的方式千差万别。在实践中，真正实现了与自身的行业特点、企业优势相结合，达成了不可复制的经营战略。
以上介绍的6个模式，也代表了设计竞争力和设计意识发展的不同阶段。企业所处产业、产品类别、经营类别和外部资源，塑造了各模式设计管理的典型特征。最终可以发现，除了“非专职设计师担任设计师”模式是属于小规模产业、“处于次要地位的设计”模式是属于工业品这两个特殊情况以外，其它四个模式具有一定的普遍意义。
发展设计竞争力的四个途径
通过对比具有普遍意义的四个模式的主要特征、面临的问题与解决途径，一个三层级的发展路径得以展现（见图3）。而这三层级对应的正好是设计管理概念中的战略设计管理、组织设计管理和执行设计管理。该图也隐含企业发展自身设计竞争力量的四个参考途径。
“设计导向”的规模增长
在我们的研究中发现，少量企业在其经营的最初就已处于“设计导向”模式中，即已具备以设计为主导的思维方式和战略化思维。这类企业在成立初期规模有限，但由于有着清晰的设计力与经营发展规划，往往可以得到更快发展并更容易取得经营成功。
从“关注造型”转向“设计导向”
“造型关注者”企业的设计思考，还停留在执行和组织层面上，关注的主要问题是如何有效管理设计团队和流程，如何通过与外部设计的合作高品质完成大量设计任务等。他们提高设计竞争力的要点在于把思维的重点提升至战略层面，并同经营和品牌发展相结合。只有基于这样一个清晰的发展目标，一个企业才有可能在结合他自身的条件、目标市场和竞争环境等因素的状况下规划自己的设计组织与执行方式，最终才有可能发展到“设计导向”模式。
从“外部设计”转向“关注造型”和“设计导向”
“作为密切合作的外部设计”模式企业会积极发展自己的设计竞争力，然而因为其发展历史短暂且经营规模有限，所以不能过多地投资在设计发展上。因此外包设计是他们的一个主要解决方式，通过这一方式，内部设计师能够逐渐锻炼培养起来，并通过合作积累经验。随着企业逐渐发展，规模扩大，企业将会有能力投资建立自己的设计部门，从而发展到“造型关注者”模式，进而再发展到“设计向导”模式。
从“设计追随”转向“关注造型”和“设计导向”
“设计追随者”模式和“造型关注者”模式企业都已广泛将设计应用在实践当中，但是对于设计的态度是截然不同的。“设计追随者”模式企业是迫于市场竞争压力而被动发展设计，“造型关注者”模式企业确实是积极主动发展设计。因此，企业如果希望从“设计追随者”模式发展到“造型关注者”模式，就必须改变对发展设计的根本态度，从被动改变为主动。只有这样才有可能通过设计促进企业的真正发展，否则居于现状很容易被市场竞争所淘汰。