浅析石化企业激励性薪酬体系的设计
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇浅析石化企业激励性薪酬体系的设计范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
【摘要】薪酬激励是企业核心竞争力的重要基础，是人力资源管理的核心内容，而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性和主动性，提高企业效益，而且能够吸引和保留住一支高素质，具有竞争力的人才队伍。因此，为适应石化企业建设具有较强国际竞争力国际能源化工公司战略目标，促进人才成长，设计和建立一套科学的、符合自身特点的激励性薪酬体系对企业来说至关重要。
【关键词】薪酬，制度，改革
一、薪酬的概念以及传统薪酬体系的弊端
（一）薪酬的概念
薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。根据货币支付的形式，薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、佣金、利润分红等；另一部分则体现为间接货币报酬的形式，如社会保险、休假等。对薪酬的理解要注意两个区别：
1.工资与薪酬的区别。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式的回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对员工实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。
2.报酬与薪酬的区别。报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。
（二）传统薪酬体系的弊端
传统的岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以加强工资宏观调控为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位技能工资为主要内容，按职工实际劳动贡献（劳动数量和质量）确定劳动报酬的基本工资制度。随着社会主义市场经济体制的逐步确立和国有企业改革的不断深入，岗位技能工资制在实际运行中己产生和暴露出不少的问题，缺陷越来越明显，主要表现在：
1.与市场价位脱节。技能工资的高低主要体现在工龄的长短和职工劳动贡献的积累上，未能与职工实际技术等级挂钩，与岗位责任、岗位贡献无关。薪酬水平仍存在“一高一低”的现象，即简单岗位的员工收入高于劳动力市场价位，而关键、重要岗位员工的收入低于劳动力市场价位。这种状况对石化企业吸引人才、留住人才不利。
2.分配结构不尽合理。岗位技能工资制中的岗位工资单元原来是以岗位评价为基础，已涵盖了岗位对劳动者技能的要求，和技能工资单元存在着技能重复计算工资的问题，而技能工资是由原等级工资套改过来的，所以出现了岗位工资和技能工资“两张皮”；岗位工资单元还存在按任职者的任职年限跨类进档，有工龄因素的痕迹，这与工龄工资单元出现重复；岗位工资标准过低，级差小，工资的导向作用难以体现。
3.缺乏激励性。传统薪酬体系，实行“一岗一薪”，没有弹性调节空间，不能体现同一岗位不同能力、技术、经验、绩效等所产生的差异化价值。行政职务的大小、学历职称的高低、工龄等因素对工资起着决定性的影响，能力强学历低、核心骨干感到极度不公平，熬年头、论资排辈、官本位现象严重，分配的激励功能明显不足。
二、建立激励约束力不断增强的薪酬体系的探讨
随着市场经济的蓬勃发展，石化企业的规模化、差异化逐渐成为企业获取效益的核心手段，人才的竞争越来越成为企业间竞争的重要内容。科学设计分配制度，建立激励约束力强的薪酬分配体系，对促进企业稳定和科学发展有着积极的作用。
（一）设计激励性薪酬体系的意义和基本目标
1.激励性薪酬体系设计的意义。市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，稳定骨干、吸引人才是企业适应市场竞争、不断发展和创造效益的根本要求。薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个重要组成部分，只有设计良好的激励性薪酬体系才有助于降低企业人员的流失，吸引高级人才，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率。
薪酬包括工资和福利，它是员工在企业投入劳动的报酬，是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。
2.激励性薪酬体系设计的基本目标。企业的生存和发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人的技能和业绩。反映在薪酬体系设计中，就是坚持与人才队伍建设相结合，有利于各类人才成长；坚持市场化方向；将员工具备的与工作相关的能力、知识及其实际付出与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断拓展相关知识和技能，发挥应有作用。为此，薪酬体系构建的基本目标应该是：第一，吸引和留住对企业发展有价值的员工；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。
（二）激励性薪酬体系设计的理论基础
激励理论主要研究动机激发的因素、机制与途径等问题，大致可划分为两类：内容型激励理论，过程型激励理论。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。
1.马斯洛的需求层次理论。马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。后来，他又补充了求知的需求和求美的需求形成了七个层次。马斯洛认为，只有最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。
人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学有效的游戏规则，充分了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及相同组织不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励，让大部分人在这一规则中付出和收获。
2. 赫茨伯格因素理论。赫茨伯格因素理论 （Two Factors Theory）又称激励保健理论（Motivator-Hygiene Theory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。
将赫茨伯格双因素理论运用于薪酬体系设计时，首先在于对企业存在的各种因素要进行质的分析与划分，区分保健与激励因素两部分；其次，对于保健因素要尽量满足，消除员工对公司的不满，抓住激励因素，通过各种方式给予员工认可，尽量提供员工成长、晋升、发展的空间，最大程度激发员工工作的积极主动性。
3.公平理论。公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。当员工对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒畅，工作努力；如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差距越大，这种感觉越强烈，这时员工就会产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。同样也会因认为自己的收支比率过高，产生自豪或感激心理。因此在设计激励薪酬体系时，要高度重视相对报酬问题，要注意实际工作绩效与报酬的合理性，运用竞争机制的激励作用，通过合理拉开分配差距体现公平。
（三）新的薪酬制度应遵循的原则
薪酬体系的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。
1.对内要有公平性
薪酬制度要想有效发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平的基础上，斯塔希·亚当斯的公平理论认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满足，激发动机”。因此，薪酬与绩效挂钩是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则。要做到薪酬公平合理，达到对内公平，薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理，做好企业内部的职位评价和职位分析。
职位评价和职位分析是针对职位本身，从职位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对职位的价值进行量化评估。科学的职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在，具体工作中应注意以下两方面：
（1）评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握SMART原则，即“S”是明确的（Specific）、“M”是可衡量的（Measurable）、“A”是可操作的（Attainable）、“R”是相关的（Relevant）、“T”是有时限的（Time-defined）。
（2）量化评估结果。评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性，必须建立一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析，最后按轻重加权得到该员工的综合绩效。绩效评估的结果是给予员工薪酬的依据。在温饱问题已解决的今天，对大多数员工来说，报酬不仅仅是钱的问题，更重要的是体现了公司如何看待员工为企业所做出的贡献。根据绩效确定的报酬，能反映员工的价值，使其感到公平和满意。
2.对外要有竞争性
要吸引优秀人力资源，留住优秀人力资源，必须使企业的薪酬制度在同行业中具有竞争力。
（1）市场薪酬成为薪酬定位最重要的依据。企业根据劳动力市场价位来确定相应人员的薪酬标准，主要的做法是借鉴邯郸钢铁公司的“成本倒推法”，即根据人才市场价值和年内工资总额总量，倒推出各类岗位人员的薪酬标准，以此来增强企业内相对外部人才市场的竞争力，在人才争夺战中处于优势地位。
（2）为员工拥有的技能支付报酬。有激励作用的薪酬结构设计是通过对岗位的相对价值进行评价，以此为依据确定岗位薪酬。清晰地划分岗位系列，为员工的发展提供明确的职业通道，为有能力的员工事业发展预设足够的空间。体现公司总体战略、理念和人力资源政策的导向，向有利于企业成长与发展的岗位倾斜，向在企业发展起到重要和关键作用的人员倾斜。在设计薪酬方案时不能片面追求绝对的公平，要突出关键岗位，以留住核心人才为主要目的。
（3）为所有岗位的员工设定各自的上升跑道。畅通各类人才成长通道，营造“人人都能成才、人人都可以成才”的氛围和环境，创建员工不会只有进入行政职务跑道这一种途径来提高自己收入水平的环境，专业领域的员工只要做好本职工作，不断提高自身的专业技能，其薪酬也能够得到合理的提升，激励员工在各自的专业领域内不断提高自己的专业水平，共同推进公司绩效的提升。
3.经济性。盲目的提高企业薪酬水准，虽然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地将导致人力成本的上升。因此，要结合企业自身情况，考虑企业的实际承受能力，设计出经济性的薪酬体系。
4.合法性。在设计薪酬体系时，必须遵守国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括《劳动法》、《劳动合同法》、《工资支付条例》、《特殊人员工资支付意见》等。
（四）建立激励性薪酬体系的主要内容和具体做法
构建一种既适合石化企业特点，又与企业人才强企战略相适应的激励性薪酬是企业需要解决的现实问题。
1.主要内容
（1）确定薪酬结构。将职工薪酬收入结构优化调整为基本薪酬、津贴补贴和奖金三部分。通过实施企业年金制度，与职工当期薪酬分配相互补充，丰富薪酬分配中长期激励约束手段。
（2）统一基本薪酬制度。建立适应人才成长，综合体现岗位、能力和业绩因素的基本薪酬制度。将职工岗位调整、能力提升和考核结果等情况与基本薪酬调整紧密联系。
（3）规范津贴补贴。制定符合企业特点的津贴补贴。
（4）完善奖金分配考核激励。完善奖金考核分配办法，强化奖金分配的考核激励和导向作用，理顺内部分配关系。
2.具体做法
（1）确定职位管理体系。以现行岗位管理为基础，将企业各类岗位规范为经营管理、专业技术、技能操作3个序列4个职级的职位管理体系。
（2）确定基本薪酬标准体系。根据岗位责任大小和工作难易程度，将企业基本薪酬标准设23个等级，每个等级设17-24个档次。对专业技术、技能操作人员，按照专业技术职务和职业技能等级，在基本薪酬等级内设置运行区间。统筹考虑经营管理、专业技术、技能操作序列固定薪酬与浮动薪酬的比例，确定基本薪酬标准表。
（3）确定基本薪酬等级。根据职位分析和职位评估，按照横向平衡、纵向有序、科学归类的原则，确定企业各类岗位对应的基本薪酬等级。
（4）确定基本薪酬套靠额。梳理原薪酬构成，分析薪酬各单元在薪酬中的总占比，确定基本薪酬套靠额。首次套靠根据“以岗定级、就近套靠”原则，以现基本工资、岗位性津补贴及平移部分奖金，作为基本薪酬套靠额，根据确定的基本薪酬等级，对应套入基本薪酬档次，完成从传统薪酬到新的薪酬体系的转换。
三、推行薪酬体系改革需要注意的问题
打破原有的基本工资制度，建立新型的激励性薪酬体系，必然涉及到新老制度的过渡和衔接，哪些政策可以继续沿用，哪些政策需要修改完善，哪些政策应即行废止，哪些还需要配套出台新的政策，这些都需要充分论证，使其更具有可行性和可操作性， 让员工充分理解和接受，确保平稳过渡。在具体实施时应注意以下内容：
1.建立以职位评估为基础的激励性薪酬体系，结合企业的实际特点，做到兼顾内部公平性和市场竞争性，要同时依据企业战略和市场动态的变化，及时作出相应的调整。
2.薪酬制度改革是一项艰巨而复杂的系统工程，关系到企业内部每一位员工的切身利益。改革不但要考虑有利于于组织目标的实现，而且要考虑员工的心里承受能力，还要考虑工资本身特有的钢性和差异性。
3.薪酬制度改革是为了提高效率，合理拉开收入差距，这必然会打破现有的均等关系，由于各个企业的基础不同，在设计和实施中要结合企业的经济效益状况，包括人工成本及来自内部人员的压力，适当的把握调整的力度，有的时候更是要宁可力度小一些，也要保证改革的成功实施。
4.建立动态运行和日常管理机制
（1）建立周期性考核晋档制度，完善了基本薪酬增长正常增长机制，增加员工固定可支配收入比例，顺应了员工的感受，达到有效激励；
（2）根据员工能力变化调整基本薪酬运行空间，员工技术职务或职业技能等级晋升的，基本薪酬可相应晋档，有效的激励了员工提高技术、技能水平。
（3）员工岗位变动的，基本薪酬等级将重新确定和调整，实行“岗变薪变”。
新的激励性薪酬体系通过升级、晋档等手段，反映了对员工工作能力、业绩提升的激励，能较好地发挥薪酬分配的激励约束作用。