哑铃型的并购交易

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完美的并购交易曲线应该是“两头大、中间小”的“哑铃”形状

当今世界，并购风云四起!

就在刚刚过去的2010年8月份，全球的并购交易额就创下了自2007年以来五年的最高记录，达到2850亿美元，各个主流财经媒体纷纷以“八月，全球并购疯了”、“8月并购潮狂涌天价交易”等夸张标题来形容今年8月国际并购交易的火爆，在中国，我们的企业也不敢示弱，光是在8月份发生的由中国企业主导的并购交易达46起，总交易额为90.45美元，虽然占全球总交易额比例不大，但无疑透露了我国企业的并购热情的日益高涨。

有人说，并购不能为企业创造价值，理由是并购的高失败率会影响企业价值的增加，但是这似乎却没有影响那些热衷于并购的企业们，它们好像对这些关于并购的危言耸听置若惘闻，或许它们在别人因为担心而不敢并购的时候偷偷地乐开了花，因为它们正在做着正确的并购行为。

并购是一把双刃剑，那些没有掌握并购诀窍的企业就如同没有领悟练剑秘笈一般，对并购既爱又怕，只有那些参透并购真谛与精髓的企业方能娴熟挥舞好这把并购神剑，从而剑指天下，号令众生!

究竟并购的真谛与诀窍是什么?我和你一样，一直在追寻和求证，那些并购成功的企业不会轻易把并购窍门告诉我们，何况每个行业和企业都有不同的并购环境，简单的并购模仿来的不可靠，看来唯有自己潜心修炼，方可觅得真经。

经过几年的并购研究与实践，我总结提炼了一套并购战术体系，在这里，我与众多的有并购想法和需求的企业分享，以作为探讨。

并购交易不能轻“两头”

现在中国的企业并购交易主要集中在上市公司之间的并购重组、大型央企志在战略资源的海外跨国并购以及一些强势的民营企业的并购整合活动，这些并购交易构成了我国的并购领域的三道不同的风景线，但是有一点可以肯定，不管并购的类型是哪种，并购运作的真谛不变!

一个完整的并购交易一般可以划分为三个阶段，分别是并购准备、并购执行、并购整合，传统的并购的交易一般只重视中间的并购执行阶段，对于并购的准备和整合阶段往往不给予足够的重视，于是就形成了一个中间大、两头小的类似“梭子”的并购形状，这样的并购曲线不是最合理的，甚至可以说是严重错误的，理由如下：

首先，凡事预则立，不预则废，并购是一件关乎企业生死存亡命运的战略要事，忽视并购的前期准备工作，在前期工作还没有准备充分之前就冒然采取并购行动，这无疑是严重的战略错误，正所谓：不打无备之战，一场战斗，准备的越及时、越充分，战斗胜利的把握就越大，所以并购前的准备工作要花大力气扎实有效地做好，厚积薄发才能一鸣惊人，只有前期足够充分的准备，在并购执行的过程中才能胸有成竹、游刃有余、有备无患。

其次，之所以导致只重视并购执行的过程，一定程度上跟现有的并购交易现状有关，一般参与并购的除了企业方，就是大量的并购中介机构，包括投行、律师、会计师、评估师、咨询顾问等等，这些机构的参与导致并购交易必然偏向执行阶段，因为只有并购发生了，这些并购中介机构才能大把收钱，赚取交易费，而在并购准备阶段，这些中介机构是不参与的，并购后的整合阶段，他们也早已退出，换句话说，在并购的准备与整合阶段，并购中介机构是挣不到钱的，所以他们不关心企业并购的前期准备是否充分，并购之后能否整台成功，他们只关心关乎他们切身实际利益的阶段，在他们看来，只要并购交易发生了，就可以得到费用，这样的交易现状导致并购交易中间大、两头小就不足为奇了，但是这却害苦了那些并购方企业，他们在中介机构的撺弄下稀里糊涂的就做了并购，这样的并购结果可想而知!

最后，并购之后的整合阶段是关乎企业并购成功与否的关键环节，有人说，并购的核心就是整合，没有整合，并购毫无意义可言，这句话一点都不过分，并购的灵魂就是整合，并购能否真正创造价值，就在于并购之后的整合成败，如果由于各种原因导致并购之后的整合工作得不到足够重视，并购整合失利，那么之前一切的并购努力都将作废，就好比春天播种，夏天生长，秋天收获一样，如果秋天一下子没有了，之前的辛苦播种与生长就白费了。这就是忽视并购整台的严重后果。事实上，全球每年高失败率的并购交易很大一部分就是因为并购之后的整合工作没有做到位，没有做扎实。所以并购之后的整合阶段绝对不可忽视!

以上我们分析了并购交易中间大、两头小的不合理之处，既然不合理，我们就要改变这种交易模式，改为两头大、中间小的模式。也就是充分重视并购准备与整合两个阶段的工作，把并购执行照章做好即可。这样的并购交易模式，我把它叫做“哑铃状”并购交易曲线。哑铃状之所以比梭子状合理，原因是它首先肯定了并购准备阶段、整台阶段的地位与重要性，把并购准备、执行、整合三个阶段整个通盘考虑，一环扣一环、互为递进，遵循没有准备的执行无效、没有整合的执行同样无效的原则，真正实现了并购交易的三位一体，大大提高了并购交易的成功率，降低了并购风险的发生概率，是最完美的并购交易曲线。

“两头”工作要做细

刚才我们提到了并购准备与整合的重要性与合理性，下面我再把并购准备与整合阶段都要做哪些具体工作?如何确保高效的完成并购准备与整台阶段的工作?跟大家做一个分享。

在并购准备阶段，企业应该做的工作主要有：

第一，站在全球的广度与行业的高度，重新审视、梳理、调整自己企业的战略，做出未来五年的战略规划来，这个战略规划要科学、合理，既要高瞻远瞩，又要实际可行。

第二，在确定长远的战略规划后，踏实练好企业的基本功，把自身企业的组织、运营、财务等扎实做好。值得一提的是要把企业的软实力提上来，具体包括企业品牌、企业文化、商业模式等等加以提炼升华，这些软实力可以帮助并购交易的顺利进行。

第三，在确定了企业总的战略规划以及确保企业的扎实内功以后，接下来就是绘出企业的行业天下大势图。制定具体的并购战略，包括并购的战略意义、目标企业的选择标准、并购融资方案、并购团队组建、并购尽职调查、并购谈判策略、并购的一系列整合方案、并购的风险有哪些等等，需要说明的是这些并购准备阶段的工作不用非常具体，但一定要统统考虑到，不可以漏掉任何一个重要环节。也就是说，在并购一开始，就要尽可能的掌控全局，从头想到尾，做全局谋划。

第四，在确定了一揽子并购策略以后，你就可以对将要进行的并购交易有了一个大体的了解，接下来就要把这些大体的并购策略一一落实到实处，第一步就是确定并购的目标企业的筛选标准，并根据这个标准，筛选出10个左右的目标企业。

第五，确定了并购的目标对象以后，就可以针对目标企业做前期的调查考察、做出大体的并购预算以及融资方案。根据目标企业深挖并购交易的潜在风险、找出自身企业与目标企业的协同点为并购整合做准备，形成粗略的谈判策略方案等。总之，只要并购的目标企业确定以后，围绕目标企业的一系列并购前期演练工作都可以开展起来，而且越充分越好。

第六，在做了以上围绕并购目标企业的工作以后，就可以开始组建企业的并购团队，根据需要，一般的并购团队包括并购总顾问、并购战略官、并购整合官、并购风险官、并购财务官、并购调查官、并购谈判官、并购法务官等八个岗位职责，不同的并购交易规模可以配备不同人数的并购团队，但是这八个并购岗位人员一个都不能少。并购团队的组建原则是专业、高效、互补，并购团队可以内部培养，也可以外部聘用，不管外部人员，还是内部人员，都要经过并购前严格的筛选与必要的培训。

确定了战略、打好了内功基础、定好了一揽子并购策略、组建了并购团队，这时，并购的准备工作可以告一段落了。我们发现，其实在并购的准备阶段就已经做好了并购的全部工作，至少是做好了假设意义上的全部工作，所以说并购的准备工作实在是太重要了。

由于前期准备充分，真正到了并购之后的整合阶段就是有条不紊的开展即可，如果有必要的话，就是根据详细的并购尽职调查与并购执行过程中新出现的情况做一个新的整合方案，一般的整合阶段工作包括：

第一，首先制定并购整合的人力资源与客户资源的整合方案。并购整合、人合为先。以前重点强调的都是人力资源的整合，在这里我特别强调客户资源的整合。因为对于那些销售就是一切的中小企业来说，保住并购之后的客户资源与人力资源一样重要，这里的客户资源包括直接客户、供应商、经销商以及其他的战略合作伙伴等等。

第二，制定并购整合的组织结构与制度流程的整合方案，一个企业的组织结构与制度流程是大的框架，有了这些大的框架，人力资源整合方案才能落地。

第三，在上面的基础之上，执行两个企业的文化整合方案。文化这种软实力的融合可以很好地配合并购之后的其他硬性整合活动，文化整合不讲究快，而是讲究一个“妙”字!

第四，在人力、客户、组织流程、文化等要素完成整合的基础之上，我们可以尝试制定具体的两个企业的战略整合方案。之所以说具体，是因为，早在并购之前的准备阶段，关于双方的战略整合都已经有了大致的方案，在完成了其他要素的整合之后，最高战略层面的整合方案可以提上具体的日程了。

一般并购之后的整合，30天内就要完成高高管人力资源与重点客户资源的挽留计划，并购的组织结构与制度流程应该在并购之后的百日内完成，至于双方企业的文化沟通与战略匹配应该是在整合的过程中随时小心谨慎进行的。

在重点描述了并购的准备阶段和整合阶段的工作以后，你会发现其实并购的执行工作仅仅是并购之前通盘考虑的一个环节罢了，没有什么高深神秘的，而且并购的执行工作要尽可能的速战速决，因为只有快，你才能防止你的竞争对手的“搅局”行为，迅速过渡到创造价值的并购整合阶段；另外除了准备、执行、整合三个工作以外，还有一个并购的重要工作需要完成，那就是并购的风险控制。并购的风险是贯穿并购交易始终的，因此，并购的风险控制工作也应该贯穿并购准备、执行、整合三个阶段，与它们平行进行的一项重要工作。

要想高效地完成并购准备与整合阶段的工作，就需要我们用心准备、从长计议、重视人合、控制风险，并且在实际的准备与整合过程中切实的履行。

摒弃传统的“中间大、两头小”的并购交易模式，推崇合理的“两头大、中间小”的并购交易模式，是新时期的并购理念，也是适应未来并购发展的新趋势。

最后，请记住：完美的并购交易曲线应该是“两头大、中间小”的“哑铃”形状。