调动高管本土化领导行为对团队知识转移的框架研究

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摘 要：选取中国本土化领导理论中具有代表性的愿景式领导、家长式领导以及公仆型领导，探索在企业内部高层调动背景下，其高管的领导行为对管理团队知识转移的影响。具体从知识转移的知识吸收能力、知识共享意愿以及知识转移渠道这三个维度构建整体框架，对中国本土化领导理论与知识转移理论进行了相关文献综述，并归纳出一个可行的理论框架。

关键词：高管调动；领导行为；知识转移

中图分类号：C936 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）35-0255-02

引言

身处瞬息万变的市场中，知识特别是核心知识对企业竞争有着决定性的作用。因此，作为知识载体管理者便成为了企业最核心资源。虽然高层梯队理论认为组织的战略决策由整个管理团队共同制定，但对于民营企业，其领导者具有很大的自主性与灵活性，对中层管理团队和组织的影响也更为突出（鞠芳辉、谢子远、宝贡敏，2008） 。

因此，民企内高管调动对管理团队知识影响的研究具有很强的现实意义。与此同时，有关领导行为的研究一直是学界热点之一。曹仰锋、李平（2010）通过对国内管理学顶级期刊的统计，发现领导行为的相关论文正大幅递增，但以高管变动对管理团队知识管理的研究几乎没有 。

在知识管理领域，特别是领导行为对知识管理影响研究上，西方学者有着更丰富的探索。Viitala（2004）认为，能够营造学习型组织和组织上下共同学习氛围的知识型或参与型领导风格最为有效；Politis（2001）则提出领导风格的动态性对知识管理的重要性，凡是倡导和鼓励员工积极参与决策过程的领导风格都对知识转移有正面影响 。那么在中国背景下，对于民营企业而言，哪种领导方式更能促进学习型组织建立？是否让员工参与决策过程都能促进知识转移？这些问题仍有待进一步探索，本文试图提出一个理论框架以利于解答以上问题。

一、高管调动

在知识经济背景下，企业的知识以及知识依附主体的员工正成为企业最核心竞争力来源之一。但员工不可避免的流动，特别是高层管理人员的调动，往往会成为企业发展的分水岭。因为，高管调动不仅带来组织文化等方面变化，管理者的知识更替也是企业发展的重要因素。具体而言，高管调动是集团公司内各成员企业内或企业间管理人员调任行为的总称，既包括内部升迁或降职，也包括企业间的相互调动。韩晓明（2002）和柯江林、张必武、孙健敏（2007）以公司业绩作为主要的划分依据，认为高管调动可分为常规性调动和强制（被迫）性调动。现实中民企高管调动主要有3种情景，即公司新创、危机过渡和人员培养，具体说明如表1所示。

二、高管领导行为

不论是常规性还是强制（被动）性调动，高管的领导行为都是决策者重要考量因素之一。经过近20年的探索，曹仰锋等（2010）认为，在领导行为领域，国内已进入“强本土化”研究的初级阶段。但学界关注重心仍在Bass（1985）提出的变革型交易型领导范式，其他领导行为的研究十分有限（陈永霞等，2006）。然而本土化探索仍是大势所在。从现实中来看，占据重要地位的民营企业为探索本土化领导理论提供了丰沃的土壤。结合中国传统文化中领导者具有的“高瞻远瞩”、“英雄”情节、公仆意识等特点都是绝佳的切入点。因而，除了已经得到重视的家长式领导，强调领导个性的愿景式领导、具有时代气息的公仆型领导都日渐成为新的研究热点，因而，也更有机会成为“强本土化”之后进入“全球多文化式本土”阶段的突破。

愿景式领导理论（Visionary Leadership Theory，VLT）由Sashkin（1986）率先提出，认为愿景式领导者应具备良好愿景的特质，能为组织或组织中某一部门的未来成长、发展而创造和清晰地表达一个现实的、可信的、有吸引力的前景的一种能力。

郑伯埙、周丽芳、樊景立（2000）将家长式领导（Paternalistic Leadership）定义为“在一种人治的氛围下，所表现出来的严明纪律与权威，父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式”。相比愿景式领导更强调领导者的个人魅力，家长式领导得以实现的关键在于领导者与下属角色的互相配合。樊景立、郑伯埙（2000）提出，当家长式领导表现出威权领导、仁慈领导、德行领导行为时，下属相应的会表现出敬畏顺从、感恩图报或认同效法。

公仆型领导理论（Servant Leadership）虽然早在1970年便由Greenleaf在《The Servant as Leader》一文提出，但直到近些年才在汪孝纯（2009，2010，2012）、孙健敏（2009，2010）等学者推动下得到广泛重视。公仆型领导首先是仆人，应怀有服务为先的美好情操（Greenleaf，1977），这与我国一贯强调的管理者的公仆意识不谋而合。不同于愿景式领导或家长式领导在威信、领导地位或影响力确立之后才谈及服务，公仆型领导的出发点和主要目的就是服务他人，他们会尽力满足服务对象（包括员工、顾客和其他利益相关者）的需要，哪怕这需要牺牲他们自己的利益（Birkenmeier，Carson & Carson，2003） 。

三、知识转移

民营企业的发展，或多或少都是企业最高管理者个性的缩影。而管理者的领导行为，很大程度上决定了组织内知识的转移状况。但学界对于特定的领导行为是如何影响知识转移这一过程探索扔十分有限。Goh（2002）通过文献回顾，总结出领导行为与知识共享意愿、组织支持性结构、知识接收者和知识类别等因素一道对知识转移产生影响。Rosen，Fumt & Blackburn（2007）在总结某跨国团队知识转移阻碍因素后，指出适当的领导风格将有助于克服团队内知识共享和整合障碍，但仍缺乏对过程的探究。Riebere & Sitar（2003）则通过重点研究了知识支持型文化下，管理者通过建立组织内信任氛围和认同感，从而实现知识型组织的建立，进而促进知识转移。Nonaka，Toyama & Konno（2002）则列举分析了领导风格对知识创造及转移中基本活动的影响要素，如提供知识愿景、开发和推广知识资产、创造知识场等方面。以往研究大多遵循领导行为通过组织文化影响知识转移的逻辑，但仍缺乏对于具体路径的探索，同时，对于特定类别的领导行为是如何影响知识转移相关要素还是相对比较欠缺。

因而，对知识管理，特别是处于不断流动、转移中的知识管理的研究，从理论和实践上都具有非常重大的意义。王丛辉（2005）认为，知识转移是知识加工甚至创新的过程；Szulanski（1996）则认为，知识转移是知识以不同的方式在跨组织或个体边界有目的、有计划的共享行为。这一共享行为包含以下三个方面，即知识传递者、知识接收者和知识转移媒介。人的因素包括知识传递者和接收者的动机、传递/吸收能力都会导致转移效果差异。此外，如果缺乏知识转移渠道这一必然存在的“组织的投入”，组织内部或跨组织间的知识转移也将无法发生。因此，为了实现知识的充分交流，扩大知识的利用价值，并产生知识的增值效应，组织内部或跨组织之间的个人与团队都应尽可能地提高彼此的共享意愿，促进各种渠道间知识的转移和讨论。

四、总结

参照Pavel & Andre（2006）基于过程路径视角提出的一个基于转移能力、转移动机和转移渠道的模型，结合中国本土化领导行为理论，提出研究框架如图1所示。

这一模型从“知识流”的角度，充分考虑到知识转移过程中传播者与接受者个体的因素，以及转移过程中的渠道因素，对组织内知识转移能够较为全面的进行描述。首先从领导行为的角度，各种领导行为都具有各自显著的特征，在高层调动的调节下会显示出不同的影响结果。比如，愿景式领导善于愿景阐述的特点，在经历职位调动，进入新的组织时，可能会受到很大的挑战；相比之下，家长式领导在选择采用威权领导还是仁慈、德行领导时，则有较大的回旋余地，可以根据新组织的情况因势而定。而在模型的右半部分，调动高管与团队成员间的互动，从吸收能力、共享意愿和转移渠道三个维度进行探索，如公仆型高管服务为主的特点，会较多从转移渠道的角度进行影响，而愿景式领导则会较多从调动团队内部知识共享意愿的角度来进行发展。

随着中国本土化领导理论的深入研究，更多具有中国特色的领导理论将会浮出水面，也将不限制这一框架。但引入高管调动这一调节变量，将此框架更好的与实际管理进行相结合。因为在实践中，高管调动一方面会对变动组织产生立竿见影的影响，另一方面基于人才梯队建设的调动也是企业长期可持续发展的重要基石。最后结合管理团队内部的知识转移，加深了这一框架的应用性，因为知识是企业创新发展的来源，通过激发团队内的知识分享行为，将极大有助于组织绩效的改善和创新力的提升。

当然，这一理论框架还有很多不足，忽视了一些潜在因素的影响，比如高管个人经历和性格特质等方面的考量。但聚焦于知识转移，结合领导行为和高管调动，提出的这一影响框架，既是一次有益的尝试，同时也是对相关理论较好的一次补充。

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