专家人才队伍建设创新与发展

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇专家人才队伍建设创新与发展范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

人才资源是企业第一资源，专家人才是企业人才资源的核心，对于企业创新与发展至关重要。

人才资源是企业第一资源，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，其关键是必须有优秀的人才队伍。专家人才是企业人才资源的核心，对于企业创新与发展至关重要。基于此，多年来辽宁省电力有限公司（以下简称公司）对专家人才队伍的选拔与培养高度重视，不断建设专家人才管理体制机制，在专家人才培养、选拔、考核、激励等方面取得了长足进步。

科学设置专家人才发展通道

公司专家队伍包括专业管理、工程技术和生产技能三个方面优秀人才。实行分级管理，设置国家及省部级、国家电网公司级、公司级、地市公司级四个级别。公司级专家设置首席、一级和二级专家。公司人才队伍构成金字塔式结构，形成明晰的各类各层次优秀人才逐级发展的通道。

为特别强调优秀专家人才的突出地位和作用，畅通员工职业生涯发展通道，鼓励广大专业技术人员走专家成才的道路，从而实现人生价值，特在重点成熟专业试行首席专家制。首席专家本着宁缺毋滥的原则，必须是各专业领域的出类拔萃者，得到最广泛的认可，以增强其权威性。

形成能上能下的动态管理机制

采取聘任制

公司专家队伍采取聘任制，每届任期三年，届满自动解聘，重新组织评审聘任工作。专家聘任制有效避免专家任职终身制，保证专家队伍动态更新，保持专家队伍创新活力。

形成逐级发展机制

专家在其相邻的下级专家中产生，原则上不允许跨级别发展。专家原则上需届满后才能申报上一级专家。如专家任期满两年且两年的考核业绩均为优秀，可申报上一级专家；专家任期满两年且两年的考核结果均为优秀，同时获得公司科技创新特等奖或更高级别奖项，可跨一个级别申报专家。

建立动态晋升和推出机制

依据年度及届满考核结果动态调整专家队伍，形成能上能下的专家队伍管理格局。

年度考核“不称职”，取消专家称号；连续两年考核为“称职”，首席、一级专家自动降级，二级专家取消专家称号；根据年度考核专业排名，并经考核委员会评议，动态调整首席、一级、二级专家队伍，形成优胜劣汰机制。

优秀专家优先获得发展机会。届满考核为“优秀”，直接聘任同级专家，并优先获得晋升机会；届满考核为“良好”，直接聘任同级专家；国网公司级专家、公司一级专家连续两届届满考核结果为优秀的，同时聘期内有特别突出的创新业绩，经公司研究批准后授予公司终身专家荣誉称号。

强化绩效考核，激发专家创新积极性

引进目标管理考核方式，注重考查专家能力和业绩。根据专家本人特点和公司发展需要科学设置专家年度目标，使专家业绩与公司发展战略紧密结合。

科学设置考核项目

主要考核履职能力、创新工作、学术研究、人才培养、项目获奖等方面内容。

履职能力：考查专家岗位职责范围内工作完成情况。

创新工作：对专业管理专家，考查专家承担复杂管理问题和重要管理课题研究，提出合理化建议和解决方案，以及取得的管理效益等情况；考查专家制定或修订电力行业和公司系统重要管理规章制度、发展规划及计划等情况；对工程技术专家，考查专家承担重要科技项目研究、技术创新、技术攻关、技术改造和科技成果推广应用，以及取得的经济效益等情况；考查专家制定或修订电力行业及公司系统重要技术规程、规定、标准和规章制度等情况；对生产技能专家，考查专家进行工艺革新和推广应用新成果，解决生产运行、设备安装、调试、检修等工作中的安全隐患、事故及异常处理、重大技术工艺难题，以及取得的经济效益等情况。

学术研究：考查专家在专业领域发表学术论文、著作，以及编写培训教材等情况。

人才培养：考查专家担任兼职培训师或指导教师的授课学时和授课效果，以及承担本专业人才业务指导情况。

项目获奖：考查专家在工作领域开展专业课题研究获得的成果情况。

注重日常考核管理

专家所在单位至少每季度与专家沟通一次，并做好沟通记录，填写日常沟通记录表。各单位根据沟通情况，及时协调解决专家遇到的困难和问题。各单位每季度末将沟通记录表上报公司人力资源部。

重点做好年度考核工作

按照目标管理方式考核。年初由专家本人提出年度目标计划书，包括履职情况（即日常工作情况）、人才培养、创新项目、学术研究四个方面。

确定考核内容。人才培养方面由所在单位审核后，报公司人力资源部，根据公司人才培养任务予以修正后确认。履职情况和学术研究方面由所在单位审核确定。

公司一级及以上专家创新项目由公司统筹管理，根据公司发展需要结合专家本人提出的年度目标计划确定。公司二级专家的创新项目由所在单位审核，根据所在单位创新需要予以修正。

考核程序为：专家年底前填写年度目标任务考核表，并根据评分标准完成自我评价；公司召开专家考核会议，根据评分标准完成对专家的业绩评价；专家自评分数与考核分数按3∶7比例加权求和，确定专家年度考核最终分数。年度考核得分90分及以上为优秀；80分至90分（不含90分）为良好；60分至80分（不含80分）为称职；60分以下为不称职。

在考核年度内，如果专家参加公司重要创新项目并发挥了突出作用，获得公司级科技创新特等奖及以上级别奖项，或发明了有重要价值的国家专利，为公司创造了可观的安全或经济效益，经专家考核会议评审认可，可以直接评为年度优秀。

丰富激励方式，增强优秀人才队伍吸引力

加强薪酬激励。大幅提高优秀人才的津贴收入，达到与公司相应管理者相当的水平，扭转公司专业技术和技能岗位留不住优秀人才的局面。首席专家薪酬待遇达到公司本部副主任或各单位所属二级单位正职薪酬水平，一级专家津贴每年3万元，二级专家津贴每年2万元。

丰富激励手段。注重对优秀人才的人文关怀，提高优秀人才在企业的地位，形成“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好环境。专家并享受以下待遇：

每两年参加公司组织的健康疗养一次，每年身体检查一次。

安排年度走访慰问。年度考核优秀的一级及以上专家公司负责安排年度走访慰问，二级专家各单位负责安排年度走访慰问。

公司首席及以上级别专家优先当选公司职代会职工代表，二级及以上专家优先当选各单位职代会职工代表。

在特殊工种岗位工作的公司级生产技能专家满一届，且届满考核结果为良好及以上，在健康状况允许的条件下，退休年龄延至普通工种岗位规定的正常退休年龄。

完善使用机制，充分发挥优秀人才作用

建立专家咨询机制。公司专家优先当选公司或各单位职代会职工代表，形成专家咨询机制。充分发挥专家才智，听取专家人才对公司管理及电网发展的意见和建议。

形成头筹使用机制。针对坚强智能电网建设、信息化建设等重点工作统筹安排专家科研项目，形成跨部门、跨单位使用人才机制，充分发挥专家整体效能。加强对各单位发挥人才作用的考核，为优秀人才发挥作用创造良好环境。

确保专家行使权利。为了充分发挥专家作用，规定专家享有如下权利：

根据公司或本单位发展需要，提出科技项目立项建议；

对公司或本单位管理（技术）工作，提出改进建议或方案；

参与公司或本单位管理（技术）研究及公关活动，参与重要工程项目；

参与公司或更高层面的学术交流；

优先获得科研或考察经费支持；

优先获得到院校学习机会，优先获得出国考察、到外省、市调研机会；

首席专家有权直接向公司提出管理或技术方面的意见或建议。

扩大专家人才队伍规模

公司“十一五”期间，实施“555”和“123”人才工程，“555”即培养选拔50名公司级专业管理专家、50名公司级工程技术专家、50名公司级技术能手，“123”即培养选拔100名所属单位级经营管理带头人，200名所属单位级工程技术带头人，300名所属单位级技术能手。这一专家人才队伍规模符合当时发展的需要。

“十二五”期间，由于公司快速发展，“555”和“123”的规模已经不能适应新的形势。按照新《办法》，“十二五”期间公司优秀人才队伍建设实施“631”人才工程，即培养选拔60名国网公司以上级别专家60名，公司级专家300名，地市公司级专家1000名。公司员工走专家成才道路的发展空间明显拓展。

建设专家工作室，为高端人才发挥作用创建优越环境

建设专家工作室，主要目的就是为公司高端人才构建最优越的创新环境，充分激发高端人才的创新潜力，凝聚和培养技术水平领先、创新能力突出的专业领军人才队伍，有效提升公司自主创新能力。公司目前已经完成了姜广敏工作室建设，该工作室是公司建设的第一个专家工作室，标志着公司在人才工作和创新理念上的一大进步。公司在2012年将开展专家工作室评审工作，建设一批高水平的专家工作室，公司高端人才作用将得到充分发挥。

建立专家论坛机制，促进学术交流和创新成果推广

公司建立了专家论坛管理机制，定期组织各专业专家开展学术交流和探讨，为专家充分发挥创新及带动人才作用搭建新的平台。如在盘锦供电公司成功举办了2011年度输电专业专家论坛，参加论坛的专家就输电专业新技术、新工艺、新方法进行了充分交流。通过专家论坛，专家可以对自己的研究方向及研究水平正确定位，有利于专家自我改进创新方式和提高创新水平；可以促进各专业新工具、新技术、新方法的交流、推广，在公司范围内共享专家最新研究成果，促进各单位之间技术水平均衡发展，从而使专家创新成果发挥的作用最大化。同时，公司还将建设网上专家论坛，集中专家智慧，为公司发展建言献策，并及时解答公司员工在工作中遇到的实际问题。

辽宁省电力公司通过一系列的政策措施，专家人才队伍吸引力明显加大，公司员工走专家成才道路的意识明显增强，通道进一步畅通，公司专家人才队伍初具规模。今后人才队伍建设的重点将放在构建人才多通道发展体系方面。研究构建与经营通道并列平行的管理、技术及技能人才多层级发展通道，匹配与经营通道相当的薪酬体系。通过通道的建立和完善，切实提升各类人才待遇，促进人才合理分流到管理、技术及技能通道中发展，实现各类人才发展齐头并进、各得其所。研究建立通道晋升及通道之间交流机制，逐步提高规范化选用人才意识。（作者系辽宁省电力有限公司人力资源部副处长、高级工程师）