荣海 矢志不移“百年老店”
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荣海曾是两袖清风的老师，现在他是上榜《福布斯》的富商；海星曾是康柏西北的总，现在它是国内举足轻重的民企代表，它还要做“百年老店”。做大、做强、做久，荣海自有自己的辩证法
著名经济学家钟朋荣曾说：“如果荣海稍微有一点冒险精神，如果海星专注于PC，有可能早已成为中国的戴尔。”钟朋荣这话并不是随便说的，他对海星和荣海有多年的了解和交往，对荣海的素质和能力更是深信不疑。
荣海却不以为然：“如果我们专注于IT，不排除这种可能：我们发展得很好。但更大的可能是海星已经死了！十多年前的中国IT企业现在活下来的并不多，当时著名的京通、信通等有许多专注于IT的企业已经死了，而海星活下来也可能是我们转得比较快……”
辩证一：多元化与专注
在许多人纷纷质疑中国民营企业是否有多元经营能力的时候，荣海何出此言？“当时海星是这样考虑的：企业首要是生存，而IT其实是我国的弱项，我们没有技术和资金的优势，跨国公司动辙投资几十亿甚至几百亿搞研发，对中国企业是不可想象的。企业专业化是对的，但并不能挽救行业和地域的弱势，所以民营企业审时度势多元化，用一些低质量的行业来保证高质量的行业，是一种正确选择。”
创业初期，从做康柏的西北总起步，后又打出自己的品牌电脑。1994年到1996年，海星是中国卖电脑最多的公司之一。当时康柏电脑销售在中国连续4年名列第一，而在这4年当中，海星和另外一家公司几乎垄断了整个中国市场。随着IT业竞争越来越激烈，荣海开始依靠多元化经营实现企业的规模扩张，延伸到房地产、生物制药、现代饮品、连锁超市、金融、乳制品等多个行业。荣海认为：“海星的多元化发展最初是出于一种自卫。在当时还不是完全的市场效益行为，因而不要把鸡蛋放在同一个篮子里。”“这其实是民营企业脆弱的一种表现，如果只在一个行业做，风险太大！”
但最近几年里，海星的经营思路发生了很大的变化。荣海领导的海星集团走的是“多元化投资、专业化发展”的道路，公司主要经营的产业为信息产业、食品饮料和商业流通。除了产业之外，海星还投资项目。
而投资项目的目的，就是为了用项目赚来的钱补齐主业暂时性的亏损，加大产业的力量。荣海说：“过去解决了一个公司如何长期面对市场的波动，如何长期发展的问题。生存问题解决之后，现在考虑的问题是能不能相对集中地把主要精力放在提升自己有强势竞争力的核心业务上，凸显公司的核心竞争力。”2004年，在IT产业的整体利润率依旧很低的情况下，海星还是加大了对IT产业的投入，就是专注于核心业务。
“对于国内的企业来说，多元化既不是芳草地，也不是陷阱。中国还是一个政府社会，一纸政令可以让一个行业兴旺，也可以让一个行业衰落。因此，固守一个行业风险太大！”荣海说，“所以，一个脆弱的民营企业可能为了生存而多元化，当生存问题解决后，也可以为了发展而专注，而不能抛弃中国企业的实际，一味讨论应该怎么做。这其实是一个问题的两个方面。”
辩证二：理智与激情
生意人是需要有激情的。
荣海激情燃烧的岁月是1990―1997年这段时间，那一段时间，海星迅猛发展，所有海星员工甚至包括荣海本人都认为自己无所不能，能够感染很多人。
但1998年，海星进入了比较麻烦的阶段。早期无节制的扩张，积蓄的大量问题开始出现：表面上轰轰烈烈，可是一看财务报表发现漏洞很大，应收账款很多，穷了庙富了和尚。
此后，海星开始了全面调整。荣海也逐渐归于理智。他发现一个健康的企业不能陶醉于一个领导的个人魅力。老板的个人魅力在短期内是管用的，但是当公司发展到一定的规模，个人的东西起的作用就会越来越小。几千人的公司，你身体力行的影响只是在一个小范围内，一个企业必须制定一个完整的组织架构，同时建立健全的规章制度。
但最近，荣海又在反省：他觉得自己不如以前那么有激情了。平静有时是好事，有时就不一定是好事。尤其是对生意人来说，平静能让你应付很多困难，也会让你失去很多机会。
辩证三：家族企业与职业化管理
即使在人们对家族企业非议颇多的时候，荣海依然站出来为家族制说话：“实际上，在目前中国不太规范的市场环境下，民营企业不同程度地采用家族式管理是与其企业发展和成长的环境息息相关的，它是一种本能的自我保护手段，在企业处于最困难最关键的时刻，家族成员的帮助和支持往往是最有效最无私的。现实情况是，企业在实际操作过程中，家族成员往往比非家族成员更忠实、更可靠。”
一方面荣海承认海星是个家族企业，另一方面荣海又认为：“判断一个企业是不是家族企业，关键要看其管理模式和家族成员获取权力的途径。海星有一条原则――职业经理人的标准也是衡量家庭成员在企业任职的重要标尺。从所有制来说，家族制是较好的一种模式，但我并不赞成企业管理家族化，我现在做的是对家族企业进行职业化管理。”
“我的父亲和哥哥，以及两个妹妹都在海星做事，但两个妹妹担任的职务都很低，不值一提。我父亲是集团公司监事会的主席，负责公司的财务和审计监督。这个部门往往是一个公司矛盾最集中的地方，不公正可能导致矛盾，不严格又会使公司资产流失。我父亲1991年离休后，曾带了一批人到海南办过一个很大的农场，对经营管理很有心得。他1995年加入海星，因为年龄较大，在公司德高望重，他很坦诚、很公正，同时也不乏严厉，这在某种程度上弥补了我与哥哥的不足。”
是否会将海星交给家族继承人，荣海说：“对于接班人，他可能只是资产的继承者，而不是运营管理的继承人。我现在主要还是从公司的角度考虑问题，我要成就的是海星这个牌子，使它能够延续下去，是不是由家族的人来管理倒不是很重要。总不能让阿斗当皇帝。”
辩证四：低目标与高境界
许多了解荣海的人都认为荣海是中国难得的有思想的企业家，他把所有的问题都想得比较清楚。老师出身的他，有着很强的学习能力，加上16年的经商生涯中，每天都在不断的思考之中度过，一些思路就逐渐清晰起来。
荣海最朴素但也最鲜明的一个观点就是：企业一定要有实力，没有实力就难有需要的人才，就难以规范化管理，更难以打造公司的执行力……
海星应该算是一家有实力的企业，产业布局清晰、优秀的企业家、良好的资本渠道、规范化的管理、掌控得天独厚的资源。那么海星是不是与无数企业一样拥有一个远大的宏伟蓝图？荣海说：“企业和人一样，一开始会有远大的理想和抱负。要做成中国的头几号，做成世界500强什么的，这些海星都曾考虑过。可当人越成熟后，目标就会越小，因为越来越知道自己能做到什么程度了。”
他不想空谈海星5年、10年要做到什么样，说得实在一点儿，荣海的目标就是要把海星做成一个“香火”延续的企业。即便是一个人不在了，这个企业仍然可以健康地走下去。至于走到什么时候，只要它依然很健康，只要它的明天比今天好就可以了。
看似很低的目标，却是对“百年老店”的矢志不移，正如荣海的那句话：“我不会眼热于一时一地的辉煌”，“我会把企业当成企业来办，挑战昨日之自我。”