论建筑施工企业项目组织管理

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摘要：本文从建筑施工企业的项目组织结构、项目管理模式的角度，来研究建筑施工企业如何通过调整、完善项目组织结构和项目管理模式来实现建筑施工企业的自主创新，构建高效的项目组织与管理体系。供建筑施工企业参考。

关键词： 建筑 施工企业项目管理模式

中图分类号： TU71文献标识码： A

一 、建筑施工企业项目管理现状分析

从鲁布革项目管理经验到目前，我国施工企业项目管理工作取得了举世瞩目的成绩。

但是目前我国建筑施工企业项目管理工作也存在诸多问题。一是虽然国家建立了三个层次的资质管理体系，从目前现实情况看，施工总承包――专业承包――劳务分包的格局还没有形成，施工总承包企业过多、过滥，不能形成智力密集型的管理型企业。专业承包企业实力弱、专业化程度低。劳务分包企业还没有完全形成。二是工程管理水平普遍较低，缺乏与企业资质相适应的经济管理人才，影响建筑施工企业在不同层面上的发展。三是建筑施工企业受自身实力和金融机制的影响融资困难，限制了建筑施工企业特别是通过产权制度改革而产生的民营施工企业的发展。不能让一些有发展思路的民营施工企业发展壮大。四是很多建筑施工企业对项目法理论的误解，认为项目经理负责制就是项目经理承包制，造成一段时间建筑施工企业重承包、轻管理，以包代管，最终形成效益下降、竞争力减弱的被动局面。

二 、构建高效的建筑施工企业项目管理模式的必然性

2．1构建高效的建筑施工企业项目管理模式是项目管理的内在要求

任何一件事物的产生，都需要不断的改进、调整、完善，我国的项目管理工作虽然历经三十多年的发展，在建设领域取得了举世嘱目的成就，但是还存在诸多问题，要想解决这些些问题，项目管理也必须走创新、改革、发展的道路，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升。

2．2 构建高效的建筑施工企业项目管理模式是建筑市场不断发展和日趋完善的要求

建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。施工企业间的不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目管理不断改进来适应市场经济运行的规律。

2．3构建高效的建筑施工企业项目管理模式必须进行组织机构创新

在项目管理中，把项目定义为合同签订后合同明确的范围作为项目，然后对此项目进行管理。项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结。项目经理部代表企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任，项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患，且企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断改进来解决的问题。

三、 探索高效的建筑施工企业项目管理模式(以江苏某建筑施工企业为例)

3．1企业基本情况

该企业是二年由地方一家国有施工企业改制而成的民营施工企业。其组织结构采取矩阵式的组织结构；其项目管理模式为项目部承包方式，公司提取管理费，盈亏归项目经理。

3．2对案例中项目组织管理模式的分析、评价

从公司整体来分析采用矩阵式组织结构具有一定的合理性，项目承包对于项目团队也有一定的激励作用。但项目组织管理中存在的主要问题是：

（1)项目组织机构存在的主要问题是：不能解决职能部门与职能部门之间的横向沟通，势必造成横向之间的信息封闭，相互扯皮现象发生。

（2)项目承包存在的主要问题是：

1）建筑施工项目投资金额大，上千万、上亿元的投资比比皆是，而且牵涉面广，不确定因素多，项目经理及其团队无力承包这些巨额投资的项目，盈利不能说明是项目经理及其团队的劳动所得，只能说明是机会所得或者说是空手套白狼。项目亏损项目经理及其团队无偿还能力。

2）项目承包促使项目经理追求利润最大化，导致项目经理肓目追求低成本、短工期，势必造成工程质量下降，安全隐患增多。

3）项目承包容易形成项目部是一个小企业，对于公司来说，材料、设备、资金分散，不利于企业的整体发展。

3．3项目管理模式的调整

（1） 项目组织结构的调整：

一是为了解决职能部门与职能部门之间有效的沟通，减少职能部室数量，合并相关部室，成立大部室；二是确定合适的管理层次。合适的管理层次是解决领导者管理幅度的问题，管理幅度越大，横向之间的沟通越难；三是细化各部门之间的分工，为了减少部门之间的相互推诿现象，将各部门的工作职责进行细化，尽可能全面、周到，做到事事有人干，事事有人管。

（2）项目运行模式的调整：

一是认识上的调整，首先要正确认识项目法理论中的项目经理责任制。根据《建设工程项目管理规范》规定： 企业在进行项目管理时，必须实行项目经理责任制，与项目经理签订“项目管理目标责任书”。这已经明确项目经理责任制主要是企业与项目经理签订“项目管理目标责任书”，不是“工程项目承包合同”。以便明确企业、项目经理的责、权、利。二是正确认识项目管理中的“法人管项目”，“法人管项目”不是说企业的哪一个人管项目，而是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，在“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度

（3）推行项目经理为职业经理人制度

职业经理人是以经营管理企业为职业，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者，那么项目经理为职业经理人的概念就应是以经营管理工程项目为职业，通过管理项目来实现自身价值。要变过去的承包人为现在的职业经理人，对工程项目的实施不再象以前承包给项目经理，而是与项目经理签订“项目管理目标责任书”确定项目经理的责权利和利益分配。

（4 ) 建立项目目标绩效考核制度

根据《建设工程项目管理规范》的相关规定：企业应实行项目目标管理，与项目经理签订“项目管理目标责任书”，并组织考核和奖罚。

工程项目目标考核应遵循“目标管理、过程控制”的原则，所以应采取过程与结果考核相结合的办法，对所考核的各项指标按月度、年度各占一定比例确定，采用百分制打分的办法，对每一考核指标进行细分化，按重要程度确定其分值。

3．4改进后的项目运行模式

(1)实行项目经理责任制，公司总部与项目经理签订“项目管理目标责任书”，公司总部成为项目经营者，项目经理成为项目实施管理者。项目经理的责、权、利也得到一定程度的规范。

(2)通过建立“标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的项目成本核算制度，逐渐形成“企业是利润中心，项目是成本中心”的共识。

(3)形成一批项目管理的执业经理人，通过实行项目经理年薪制，项目经理的自身价值得到体现。

(4)初步实现了三个层面的分离，即：施工总承包、专业分包、劳务分包的格局。

四、结束语

项目施工组织是项目施工管理的重要组成部分,他对统筹项目施工全过程、推动企业技术进步及优化项目施工管理起到核心作用。工程项目是施工企业的“窗口”,生产和管理的基点,经济效益的源泉。以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。

参考文献

1、《中华人民共和国建筑法》中国城市出版社2000年

2、、《建设工程项目管理规范》 GB/T50326-2006

3、刘锦章：《从项目法施工到法人管项目》 建造师2006.3

4、祝强：《关于防范建筑企业项目经理风险的几点思考》

建筑经济 2003.4